并購(gòu)戰(zhàn)略_25年注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略學(xué)習(xí)要點(diǎn)

來(lái)源：東奧會(huì)計(jì)在線責(zé)編：劉佳慧2025-05-16 11:35:22

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注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略科目的第三章為戰(zhàn)略選擇，其中發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑包括外部發(fā)展（并購(gòu)）、內(nèi)部發(fā)展（新建）和戰(zhàn)略聯(lián)盟3種類型，下文帶領(lǐng)大家復(fù)盤并購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容，回顧并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和并購(gòu)失敗的原因，一起來(lái)復(fù)習(xí)打卡吧！

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并購(gòu)戰(zhàn)略_25年注冊(cè)會(huì)計(jì)師戰(zhàn)略學(xué)習(xí)要點(diǎn)

【所屬章節(jié)】

第三章：戰(zhàn)略選擇

第一節(jié)：總體戰(zhàn)略

【知識(shí) 點(diǎn)】

并購(gòu)戰(zhàn)略

分類標(biāo)準(zhǔn)	類別		內(nèi)涵
按并購(gòu)雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類	橫向并購(gòu)		并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一產(chǎn)業(yè)
	縱向并購(gòu)	前向并購(gòu)	沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)方向所發(fā)生的并購(gòu)，如生產(chǎn)企業(yè)并購(gòu)銷售商
		后向并購(gòu)	沿著產(chǎn)品實(shí)體流動(dòng)的反向所發(fā)生的并購(gòu)，如加工企業(yè)并購(gòu)原材料供應(yīng)商
	多元化并購(gòu)		處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)
按被并購(gòu)方的態(tài)度分類	友善并購(gòu)		雙方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在彼此意見(jiàn)基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的并購(gòu)
	敵意并購(gòu)		不經(jīng)協(xié)商或當(dāng)協(xié)商被拒后，并購(gòu)方不顧對(duì)方的意愿采取強(qiáng)制收購(gòu)手段的并購(gòu)
按并購(gòu)方的身份分類	產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)		并購(gòu)方為非金融企業(yè)
	金融資本并購(gòu)		并購(gòu)方為投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)
按并購(gòu)資金來(lái)源分類	杠桿并購(gòu)		并購(gòu)方的主體資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債（一般70%及以上的資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債）
	非杠桿并購(gòu)		并購(gòu)方的主體資金來(lái)源是自有資金

點(diǎn)撥：

并購(gòu)的類型

記憶邏輯：產(chǎn)業(yè)、身份及資金→態(tài)度

1.并購(gòu)的動(dòng)機(jī)

①避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)。例如，生產(chǎn)型企業(yè)可通過(guò)并購(gòu)方式省去建廠時(shí)間，迅速獲得現(xiàn)成的關(guān)鍵資源，如專有技術(shù)等，從而避開(kāi)了進(jìn)入障礙，迅速進(jìn)入了新領(lǐng)域，抓住不錯(cuò)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

②獲得協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于互補(bǔ)資源，雙方之間通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)共享等方式取長(zhǎng)補(bǔ)短，利用一方優(yōu)勢(shì)去彌補(bǔ)對(duì)方不足，最后通過(guò)二者的完美結(jié)合，獲得“1+1＞2”的效果?？蓺w納為3個(gè)層次。

3個(gè)層次	作用	舉例
兩個(gè)企業(yè)“作用力”的時(shí)空排列得到有序化和優(yōu)化	獲得“聚焦效應(yīng)”	兩個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面的統(tǒng)一調(diào)配
企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散、互補(bǔ)	改變公司整體的功能狀況	并購(gòu)后的企業(yè)內(nèi)部在技術(shù)、渠道等資源方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與共享
兩個(gè)企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩	改變作用力的性質(zhì)和力量	在公司內(nèi)部的技術(shù)轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術(shù)創(chuàng)新后的再反饋

③克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力。競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果往往是兩敗俱傷，而通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略可以減少殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，還能夠增強(qiáng)對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

舉例：海爾公司通過(guò)并購(gòu)?fù)ㄓ秒姎饧译姌I(yè)務(wù)“獲得協(xié)同效應(yīng)”

海爾以55.8億美元的天價(jià)收購(gòu)了通用電氣的家電業(yè)務(wù)。海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏表示：“海爾和通用電氣家電的企業(yè)文化中都具備與時(shí)俱進(jìn)的基因，相信雙方的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合能夠取得‘1+1＞2’的效果?！贝送?，通用電氣的家電總部仍將保留在美國(guó)肯塔基州路易斯維爾。由通用電氣家電和海爾的高管團(tuán)隊(duì)及兩位獨(dú)立董事組成的公司董事會(huì)，將會(huì)指導(dǎo)公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

點(diǎn)撥1：

負(fù)外部性

它指一個(gè)人的行為或企業(yè)的行為影響了其他人或企業(yè)，使后者支付了額外的成本費(fèi)用，但又無(wú)法獲得相應(yīng)補(bǔ)償?shù)默F(xiàn)象。例如，跳廣場(chǎng)舞的阿姨們把音樂(lè)開(kāi)得震天響，影響了附近居民的休息，讓他們感到身心俱疲，但很多時(shí)候這些居民又無(wú)可奈何，只能生悶氣，這就是負(fù)外部性的體現(xiàn)。再如，兩家企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)也因此而被迫加入降價(jià)的行列。這就導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)下降，產(chǎn)業(yè)會(huì)慢慢失去創(chuàng)新的動(dòng)力，即個(gè)體導(dǎo)致整體變差。

點(diǎn)撥2：

并購(gòu)動(dòng)機(jī)

記憶口訣：爭(zhēng)辟（避）邪（協(xié)）劍法。

2.并購(gòu)失敗的原因（風(fēng)險(xiǎn)）

4個(gè)原因	內(nèi)涵	提煉
決策不當(dāng)	并購(gòu)前，沒(méi)有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和效益，過(guò)于草率地并購(gòu)，結(jié)果無(wú)法對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行合理的管理；高估并購(gòu)對(duì)象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的管理能力，從而高估并購(gòu)帶來(lái)的潛在經(jīng)濟(jì)效益，結(jié)果遭到失敗	買錯(cuò)了
跨國(guó)并購(gòu)面臨政治風(fēng)險(xiǎn)	①跨國(guó)并購(gòu)中，東道國(guó)政府可能出于多種原因強(qiáng)行干預(yù)并購(gòu)活動(dòng)，導(dǎo)致企業(yè)面臨政治風(fēng)險(xiǎn) ②防范該風(fēng)險(xiǎn)可考慮的具體措施：第一，加強(qiáng)對(duì)東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)和預(yù)警系統(tǒng) 第二，采取靈活的國(guó)際投資策略，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 第三，實(shí)行企業(yè)當(dāng)?shù)鼗呗?，減少與東道國(guó)之間的矛盾和摩擦	遇險(xiǎn)了
支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用	未對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)估，導(dǎo)致并購(gòu)方產(chǎn)生溢價(jià)或超溢價(jià)收購(gòu)	買貴了
并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合	完成并購(gòu)后，在戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等方面的整合出現(xiàn)困難，從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗	整合差

? 舉例：并購(gòu)后的“文化整合”問(wèn)題

麥肯錫咨詢公司曾經(jīng)對(duì)公司并購(gòu)重組進(jìn)行過(guò)一次大規(guī)模的調(diào)查。結(jié)果表明，重組10年后只有1/4的公司獲得成功，埃克森公司并購(gòu)高科技企業(yè)后未考慮公司文化的差異而導(dǎo)致“?？松k公室系統(tǒng)”項(xiàng)目失敗；美國(guó)時(shí)代華納與美國(guó)在線重組后，因文化難以融合而問(wèn)題不斷。上述案例主要體現(xiàn)了“并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合”。

點(diǎn)撥：

并購(gòu)失敗的原因

記憶邏輯：決策（事前）→政治和費(fèi)用（事中）→整合（事后）

? 活學(xué)活用

鵬程旅游公司成立于1999年。2015年3月，經(jīng)幾輪協(xié)商，鵬程并購(gòu)了在線旅游電子商務(wù)平臺(tái)虹橋網(wǎng)，一舉進(jìn)入在線旅游領(lǐng)域，不僅開(kāi)拓了機(jī)票及酒店預(yù)訂、商旅管理和旅游資訊等新的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，而且推動(dòng)了其原有線下業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

客觀題：要求能夠識(shí)別案例背景中的關(guān)鍵詞與知識(shí)點(diǎn)的匹配關(guān)系。如“協(xié)商”對(duì)應(yīng)友善并購(gòu)、“旅游公司并購(gòu)在線旅游電子商務(wù)平臺(tái)”對(duì)應(yīng)橫向并購(gòu)等。

主觀題：要求能夠默寫并購(gòu)戰(zhàn)略的類型、動(dòng)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)等，并準(zhǔn)確提取案例背景中的匹配資料。如“一舉進(jìn)入在線旅游領(lǐng)域……開(kāi)拓了……市場(chǎng)”對(duì)應(yīng)“避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭(zhēng)取市場(chǎng)機(jī)會(huì)”“不僅開(kāi)拓……而且推動(dòng)”對(duì)應(yīng)“獲得協(xié)同效應(yīng)”。

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以上就是注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》科目知識(shí)點(diǎn)“并購(gòu)戰(zhàn)略”相關(guān)內(nèi)容，下方為戰(zhàn)略科目的章節(jié)題庫(kù)，點(diǎn)擊下圖即可開(kāi)啟刷題模式，鞏固基礎(chǔ)，加深印象！