供給和需求總量平衡但結(jié)構(gòu)不匹配

①對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行有針對(duì)性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作

②進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求

③進(jìn)行人員的置換，清理企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)

供給大于

需求

①擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點(diǎn)，以增加對(duì)人力資源的需求

②縮短員工的工作時(shí)間、實(shí)行工作分享或者降低員工的工資等方式以減少供給

③對(duì)富余的員工進(jìn)行培訓(xùn)

④凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給

⑤鼓勵(lì)員工提前退休，給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)

⑥永久性地裁員或者辭退員工

供給小于

需求

①采取多種方法提高現(xiàn)有員工的工作效率，如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等

②延長工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)

③降低員工的離職率，減少員工的流失，同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部的調(diào)配，增加內(nèi)部的流動(dòng)來提高某些職位的供給

④將企業(yè)的某些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，減少對(duì)人力資源的需求

⑤從外部雇用人員，包括返聘退休人員

來源

①下級(jí)通過晉升填補(bǔ)

②同級(jí)通過工作調(diào)換、輪換填補(bǔ)

③上級(jí)通過降職填補(bǔ)

學(xué)校、競爭者和其他公司、失業(yè)者和自由職業(yè)者等

方法

工作公告法、檔案記錄法

廣告招募、外出招募、借助職業(yè)中介結(jié)構(gòu)招募和推薦招募等

優(yōu)勢

①有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望

②對(duì)組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟悉，能夠迅速地開展工作

③對(duì)企業(yè)目標(biāo)有認(rèn)同感，辭職可能性小，有利于個(gè)人和企業(yè)的長期發(fā)展

④風(fēng)險(xiǎn)小，對(duì)員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高

⑤節(jié)約時(shí)間和成本

①為企業(yè)注入新鮮“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力

②避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氛圍

③給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動(dòng)力

④選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才

劣勢

①容易引起同事間的過度競爭，產(chǎn)生內(nèi)耗

②競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣

③新上任者是“老人”，難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望

④容易出現(xiàn)近親繁殖問題，思想觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新和活力

①對(duì)內(nèi)部人員是一個(gè)打擊，感到晉升無望，會(huì)影響工作熱情

②外部人員對(duì)企業(yè)情況不了解，需要較長的時(shí)間來適應(yīng)

③對(duì)外部人員不是很了解，不容易作出客觀的評(píng)價(jià)，可靠性比較差

④外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，會(huì)給企業(yè)穩(wěn)定造成影響

員工來源

外部

內(nèi)部

兩者兼顧

晉升階梯

狹窄、不宜轉(zhuǎn)換

廣泛、靈活

狹窄、不宜轉(zhuǎn)換

甄選決策

人力資源部

業(yè)務(wù)部門

結(jié)合兩者

甄選方法

簡歷和面試為主

多重方法

心理測試

甄選標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)調(diào)技能

強(qiáng)調(diào)與文化契合

結(jié)合兩者

社會(huì)化過程

正式的雇傭和社會(huì)化過程

非正式的雇傭和社會(huì)化過程

結(jié)合兩者

流程

培訓(xùn)需求分析→培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)→培訓(xùn)實(shí)施→培訓(xùn)效果評(píng)估

成本領(lǐng)先

強(qiáng)調(diào)個(gè)人能力和范圍有限的知識(shí)、技巧

實(shí)施個(gè)人在職培訓(xùn)，可通過企業(yè)自己設(shè)立的大學(xué)或定期培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)

差異化

強(qiáng)調(diào)公司與其他企業(yè)的不同之處，要求具有廣泛的知識(shí)、技巧和創(chuàng)造性

傳遞外部新穎信息、購買所需技能或者利用外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)

集中化

強(qiáng)調(diào)應(yīng)用范圍適中的知識(shí)、技巧

綜合上述兩種方式

步驟

①建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系：企業(yè)級(jí)→部門級(jí)→員工級(jí)，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題

②設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)價(jià)完成度，如做得怎樣、完成多少

③審核關(guān)鍵績效指標(biāo)：確認(rèn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是否客觀、全面，是否適合評(píng)價(jià)

作用

緊密連接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)，可保證對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到關(guān)注和鼓勵(lì)

作用

可提供給下屬一種追隨進(jìn)程和努力的目標(biāo)

內(nèi)容

包括溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力等

作用

被評(píng)估者不僅可以從自己、上級(jí)、直接部屬、同事和顧客處獲得多種角度的反饋，也可以從這些不同的反饋清楚地知道自己的長處、不足與發(fā)展需求

優(yōu)點(diǎn)

①準(zhǔn)確性：對(duì)個(gè)體從多角度觀察得出的結(jié)論更有效、可靠

②接受性：多角度評(píng)估比單一角度評(píng)估更容易被接受

③參與性：該方法涉及整個(gè)組織，一次評(píng)估幾乎能讓所有員工參與進(jìn)來

考核對(duì)象

一般包括組織、部門和員工3個(gè)層面

考核內(nèi)容

由工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績組成

考核主體

上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人和客戶

考核方法

比較法、量表法和描述法

成本領(lǐng)先

強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向

評(píng)估范圍狹窄、信息來源單一，上級(jí)作為主考官，以控制成本為目的

差異化

強(qiáng)調(diào)行為和結(jié)果兩種指標(biāo)

評(píng)估范圍寬廣、信息豐富，主要用于員工的發(fā)展和素質(zhì)提升，關(guān)注與眾不同

集中化

傾向于以上兩者的結(jié)合

戰(zhàn)略性原則

以企業(yè)總體戰(zhàn)略為指導(dǎo)

公平性原則

公平是薪酬激勵(lì)的核心原則。公平分為內(nèi)部公平和外部公平，企業(yè)應(yīng)避免內(nèi)部或外部的不公平現(xiàn)象

合法性原則

嚴(yán)格遵守《中華人民共和國勞動(dòng)法》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定

競爭性原則

應(yīng)在同行或人才市場中有一定的吸引力和競爭力

經(jīng)濟(jì)性原則

需要與企業(yè)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和財(cái)務(wù)狀況相適應(yīng)

基本薪酬

指根據(jù)員工所承擔(dān)的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收入

在吸引、保留人員方面效果比較顯著，在激勵(lì)人員方面效果一般

可變薪酬

指根據(jù)員工、部門、團(tuán)隊(duì)自身的績效或額外付出而支付給他們的具有變動(dòng)性的經(jīng)濟(jì)收入，例如獎(jiǎng)金、銷售收入提成和津貼等

在吸引、激勵(lì)人員方面效果比較顯著，在保留人員方面效果中等

間接薪酬

指給員工提供的各種福利，如五險(xiǎn)一金、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、免費(fèi)員工宿舍、帶薪休假、節(jié)日福利、員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)、健康體檢、團(tuán)建活動(dòng)等

在保留人員方面效果比較顯著，在吸引、激勵(lì)人員方面效果一般

股權(quán)激勵(lì)收入

指因持有公司股權(quán)而獲得的收益，主要包括股息收入和股權(quán)轉(zhuǎn)讓收入，此外，還可能包括公司解散清算后的剩余財(cái)產(chǎn)分配收入

將員工利益與公司利益緊密聯(lián)系起來，使員工不僅是勞動(dòng)者，還成為公司的所有者，能夠分享公司的經(jīng)營成果

期權(quán)激勵(lì)收入

指因持有公司期權(quán)并在滿足一定條件后行使期權(quán)而獲得的收益

能夠讓員工的利益與公司的發(fā)展緊密相連，如果公司業(yè)績好、股價(jià)上漲，員工就能夠從期權(quán)激勵(lì)中獲得可觀的收入

領(lǐng)先型策略

薪酬水平高于市場平均水平

能夠吸引和留住高素質(zhì)的人才，并有助于企業(yè)樹立良好的雇主形象，在競爭激烈的人才市場中脫穎而出

匹配型策略

薪酬水平與市場平均水平基本保持一致

既能夠保證企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭力，又能夠有效控制人力成本，對(duì)于總體實(shí)力處于行業(yè)中等地位的企業(yè)來說是一種比較穩(wěn)妥的選擇

滯后型策略

薪酬水平低于市場平均水平

一些初創(chuàng)企業(yè)或資金比較緊張的企業(yè)可能采用這種策略，但它們往往通過提供較好的工作條件、更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方式來吸引和激勵(lì)員工

混合型策略

針對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同的職位類別、業(yè)務(wù)單元或員工群體確定不同的薪酬水平

—

薪酬基礎(chǔ)

崗位工資或年資

能力或績效

能力與績效的結(jié)合

薪酬結(jié)構(gòu)策略

側(cè)重于采用比較固定的基本薪酬

較多地采用可變薪酬

通常采用基本薪酬和可變薪酬并重的策略

薪酬水平策略

嚴(yán)格控制薪酬成本，傾向于采用滯后型策略

一般會(huì)采用領(lǐng)先型或混合型策略

如果企業(yè)在細(xì)分市場上追求成本優(yōu)勢，可能采用滯后型策略，如果追求差異化，則可能采用領(lǐng)先型或混合型策略

薪酬激勵(lì)的

公平性

強(qiáng)調(diào)對(duì)外公平

強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)公平

強(qiáng)調(diào)對(duì)內(nèi)公平

薪酬策略決策

強(qiáng)調(diào)集權(quán)，由高層作出決策

授權(quán)中層或子公司進(jìn)行決策

根據(jù)市場情況和企業(yè)實(shí)力的不同采取不同的決策方式