廣州地鐵： 管理會計進化論
在廣州市地下鐵道總公司（以下簡稱“廣州地鐵”）財務(wù)部總經(jīng)理王蘋位于新港東路南豐匯的辦公室里，堆滿各種文件資料的辦公桌，大大的書柜，隔開了外界的喧囂與燥熱。在一派靜謐和諧中，筆者與王蘋展開了一場關(guān)于管理會計的智慧對話。
對于成立于1992 年的廣州地鐵而言，2013 年是一個新的起點。這一年，廣州地鐵將正式由廣州市政府的全資子公司轉(zhuǎn)為國資委控股主管下的一家大型國有企業(yè)。此前14年的管理會計實踐已經(jīng)令廣州地鐵形成了一套行業(yè)領(lǐng)先的財務(wù)管理體系，而未來，伴隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型步伐的加快和國資委更高的監(jiān)管要求，廣州地鐵的財務(wù)工作也面臨著新的任務(wù)和挑戰(zhàn)。
“管理會計就是財務(wù)人員與企業(yè)共同轉(zhuǎn)型的共贏的目標。”面對挑戰(zhàn)，王蘋成竹在胸。
管理會計“正能量”2009 年初，已在廣州地鐵內(nèi)審崗位上工作了8 年的王蘋迎來了她職業(yè)生涯的一大轉(zhuǎn)折?！爱敃r我們的總經(jīng)理跟我談，他說希望你能利用過往審計的經(jīng)驗，為公司提供更多的價值創(chuàng)造的服務(wù)?！蓖跆O于是走馬上任，成為公司財務(wù)部總經(jīng)理。
過往的內(nèi)審經(jīng)歷在潛移默化中給王蘋的思維習慣帶來了深刻影響。而并不出人意料的是，這些習慣全部轉(zhuǎn)化為她在管理會計工作推進中的“正能量”。
一方面，長期的內(nèi)審工作令王蘋更擅于敏銳地進行風險源的捕捉，從而使她更加重視和習慣于進行事前控制和對風險的預(yù)警和應(yīng)對；另一方面，長期的內(nèi)審工作令王蘋對公司業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)都有深刻理解，在考慮財務(wù)管理功能時，她不僅只考慮財務(wù)環(huán)節(jié)，還會同時考慮上、下游環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，并據(jù)此提出管理要求。
“財務(wù)有一個非常有利的身份，就是企業(yè)所有的信息或者財務(wù)的數(shù)據(jù)，都歸口到財務(wù)這邊來。財務(wù)應(yīng)該利用這個優(yōu)勢去為管理層提供決策以及價值創(chuàng)造的服務(wù)?！蓖跆O說，所以財務(wù)在企業(yè)中是起到了一個溝通橋梁的作用，收集和匯總公司經(jīng)營各項數(shù)據(jù)，通過對數(shù)據(jù)的反饋和整合，將加工后的有用數(shù)據(jù)傳遞給公司高管層，協(xié)助公司管理層進行決策，實現(xiàn)企業(yè)的各項目標。
基于對風險的敏感，對地鐵業(yè)務(wù)鏈的理解，以及對公司財務(wù)管理工作長期路徑的了解，王蘋認為，要真正通過數(shù)據(jù)整合，向老板提供有用的信息和數(shù)據(jù)，關(guān)鍵就在于對管理會計，尤其是對其核心工具——全面預(yù)算管理與管理報告體系的理解和應(yīng)用。
贏在起點，不輸在路上在全面預(yù)算管理領(lǐng)域，廣州地鐵有著令人驕傲的發(fā)展史。1999 年，隨著廣州市第一條地鐵正式通車，廣州地鐵的全面預(yù)算管理實施正式拉開序幕。從起步時間講，廣州地鐵的全面預(yù)算管理不僅走在了軌道交通行業(yè)的前列，在全國也屬于起步較早的企業(yè)。
2002 年，隨著廣州地鐵ERP 系統(tǒng)上線及經(jīng)營業(yè)務(wù)的規(guī)?；骖A(yù)算體系開始逐漸完善。
2009 年，王蘋上任伊始，恰逢金融危機在全球肆虐蔓延之際。在管理層的啟發(fā)與支持下，本就對風險格外敏感的王蘋果斷將全面預(yù)算管理作為工作重點，不僅在當年開始編制中長期3-5 年滾動預(yù)算，于2010 年開始建立預(yù)算與戰(zhàn)略銜接的滾動調(diào)整機制，形成了閉環(huán)運作的全面預(yù)算體系，還在2011 年啟動了全面預(yù)算管理信息化建設(shè)，聘請在中國企業(yè)全面預(yù)算管理實施領(lǐng)域擁有最多成功案例的元年諾亞舟負責Hyperion 產(chǎn)品的實施，徹底結(jié)束了廣州地鐵預(yù)算的手工時代，令廣州地鐵邁入了預(yù)算管理的信息化時代。
王蘋說，歷經(jīng)14 年的實踐，全面預(yù)算管理已經(jīng)被證明是一套行之有效、貼合企業(yè)實際的有效管理工具，現(xiàn)已成為公司內(nèi)部控制的最主要手段之一，更是公司最有力的管理手段。
談及廣州地鐵全面預(yù)算管理取得的較大成效，王蘋謙虛地說，這首先得益于管理層的前瞻與睿智。正是在管理層的推動和支持下，公司才會在14 年前，當一些企業(yè)對全面預(yù)算幾無所知時，就開始實施全面預(yù)算管理，并在此后十多年里，堅持對這一體系的檢討、優(yōu)化、創(chuàng)新和持續(xù)完善。談到全面預(yù)算管理推行中的困難，很多CFO 都有一個共同的體會，就是管理層的重視程度不夠。不過，在廣州地鐵，顯然不存在這個問題。公司一把手直接擔任全面預(yù)算委員會主任，給全面預(yù)算的推行創(chuàng)造了很好的基礎(chǔ)與環(huán)境?！艾F(xiàn)在，廣州地鐵的預(yù)算意識已經(jīng)深入人心，人人都知道，沒有預(yù)算就無法開支任何一分錢?！蓖跆O驕傲地說。
對任何新工具的理解和應(yīng)用都不可能一蹴而就。廣州地鐵預(yù)算實施的目標也經(jīng)歷了一個逐步進化的過程。
王蘋介紹說，起初，公司實施全面預(yù)算主要是為了控制，成本控制也確實在廣州地鐵發(fā)揮了極為重要的作用。但隨著企業(yè)文化的深植與發(fā)展，成本控制理念漸漸深入人心，廣州地鐵管理層開始強調(diào)引導資源配置與戰(zhàn)略目標的支撐實現(xiàn)。近幾年，廣州地鐵逐步強化預(yù)算與戰(zhàn)略的聯(lián)動關(guān)系，緊扣公司戰(zhàn)略與年度發(fā)展計劃主題，以及資源的集約配置，將預(yù)算從過去更多地強調(diào)控制功能，逐步轉(zhuǎn)變完善為對目標的預(yù)測、規(guī)劃、引導以及對戰(zhàn)略的支撐。
持續(xù)創(chuàng)新，貼合實際王蘋強調(diào)，在管理會計的應(yīng)用中，持續(xù)創(chuàng)新，并建立匹配公司實際情況的管理手段十分重要。
全面預(yù)算要做到真正有效，就必須要貼合業(yè)務(wù)，貼合實際，并根據(jù)公司發(fā)展不斷完善。
“管理會計的最大魅力就是能夠把財務(wù)與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)完美結(jié)合在一起。”因此，只有基于業(yè)務(wù)的預(yù)算體系才可能是有價值的體系。
不同于財務(wù)會計，管理會計更多要借助全員參與，從管理、業(yè)務(wù)、財務(wù)等多維層面進行信息整合，直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略落地。
因此，管理會計的工作一定要擅于創(chuàng)新，在目標導向下，立足財務(wù)，但又不局限財務(wù)的老方法、老思維，應(yīng)引入和應(yīng)用新的思路。
譬如廣州地鐵的預(yù)算標準審核是以定額為依據(jù)的，公司已經(jīng)形成的定額多達16000個，而每年都還會根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況對定額進行修訂，以保證預(yù)算符合實際。
譬如為了強化成本管理，使成本管理更貼近業(yè)務(wù)，廣州地鐵近兩年在全面預(yù)算體系中專門設(shè)立成本管理崗位，釆用業(yè)務(wù)差異化的成本管理手段，并建立多元化、多維度的業(yè)務(wù)成本管控體系。通過多元化、多維度、差異化的成本管控手段與管理會計工具的應(yīng)用，較好地支撐了廣州地鐵本身多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展。
王蘋向我們重點介紹了地鐵建設(shè)、地鐵運營，以及房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的差異化成本管控模式。
對于建設(shè)業(yè)務(wù)，由于在建設(shè)期主要是控制概算，因此，這塊業(yè)務(wù)的管控重點是投資管控。針對建設(shè)業(yè)務(wù)，公司主要采用項目概算成本管理，應(yīng)用定額管理和標準成本管理兩大方法。
對于運營業(yè)務(wù)，針對地鐵運營的業(yè)務(wù)特點，在成本管理中更多是要從全生命周期管控總體投入。不同的技術(shù)應(yīng)用，不同的資產(chǎn)采購，都可能會帶來不同的維修成本和不同的運營能耗，即帶來不同的成本動因。因此，針對這塊業(yè)務(wù)的特點，公司采用作業(yè)成本管理。
對于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，由于地產(chǎn)行業(yè)對政策非常敏感，不同時期、不同地產(chǎn)項目的售價、定價策略可能大相徑庭。因此，對于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理更多是聚焦于回報。面對不斷變化的房產(chǎn)價格，目標成本管理能比較有效地管理盈利，所以，這種方法也就成為地產(chǎn)業(yè)務(wù)成本管理的較好選擇。
王蘋補充說，對于不同的業(yè)務(wù)采用不同的成本管控體系，其實也是為了不斷提高預(yù)算的科學性。而預(yù)算的科學性是預(yù)算權(quán)威性的保證。王蘋認為，財務(wù)部門和財務(wù)人員應(yīng)在不斷提高預(yù)算編制科學性方面發(fā)揮重要作用。
“財務(wù)人員對預(yù)算的基準，比如作業(yè)成本的定額或者標準成本，應(yīng)該怎么樣掌控？你不能被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，我們的標準應(yīng)該比他們更權(quán)威。制定這個標準，就需要我們財務(wù)人員除了關(guān)注歷史的數(shù)據(jù)，更多地還要去關(guān)注外部市場上、行業(yè)上的一些數(shù)據(jù)的變化?！?/span>
（來源：管理會計網(wǎng) 作者：余紅燕 岳旭琴）
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