追尋寶鋼的管理會計探索之路
寶鋼的全面財務(wù)管理控制體系具有以下五大特點：第一，以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向;第二，以全面預(yù)算管理為基本方法;第三，以標準成本管理為基礎(chǔ);第四，以現(xiàn)金流量控制為核心;第五，以信息化技術(shù)為支撐。
1993年至1994年，寶鋼初步形成了預(yù)算體系，編制了第一本年度預(yù)算;1996年，寶鋼正式實行標準成本制度。寶鋼堅持企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心、財務(wù)管理以資金管理為中心，并以企業(yè)價值最大化為終極目標，不斷加強和改進財務(wù)管理，逐步形成了以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財務(wù)管理控制體系。
寶鋼在管理會計多個領(lǐng)域的實踐，為我國的大型企業(yè)集團提供了成功范本。特別是全面預(yù)算管理和標準成本管理領(lǐng)域的成功實踐，不僅是我國大型企業(yè)早期對管理會計應(yīng)用的探索，也是我國信息系統(tǒng)早期在管理會計領(lǐng)域的成功實踐典型，帶動了我國大型企業(yè)對管理會計方法的應(yīng)用潮流。
寶鋼管理會計實踐歷史
寶鋼管理會計的實踐大致可以分為以下三個階段：
第一階段(1985~1992年)，以基層管理為主、全面預(yù)算管理醞釀階段。
寶鋼誕生于我國改革開放的歷史轉(zhuǎn)折時期。適應(yīng)歷史潮流，寶鋼在建設(shè)初期就從國外引進先進的成套技術(shù)、設(shè)備和管理軟件。1985年投產(chǎn)伊始，集團就從日本引進作業(yè)長制，采用“以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標、以設(shè)備點檢定修制為重點、以標準化作業(yè)為準繩、以自主管理為基礎(chǔ)”的五制配套管理模式，來適應(yīng)連續(xù)化、自動化生產(chǎn)管理需要。
1991年，寶鋼二期工程順利建成，集團的規(guī)模不斷擴大，但是隨之也出現(xiàn)了諸如功能龐大、機構(gòu)眾多、資源配置機制復(fù)雜、管理中心分散等管理問題，并且隨著市場經(jīng)濟改革的不斷深化，信息技術(shù)在經(jīng)濟中的比重加深，企業(yè)面臨一種全新的競爭環(huán)境，企業(yè)原有的作業(yè)長制管理模式傾向關(guān)注企業(yè)基層管理，缺乏戰(zhàn)略管理觀念，已經(jīng)很難保證各部門按照企業(yè)總體意圖經(jīng)營管理，要保證設(shè)備高質(zhì)、高效運轉(zhuǎn)更是不可能。
集團急需建立與市場經(jīng)濟體制相適應(yīng)的管理體制，來提高企業(yè)的市場競爭力。此時，決策層正式提出管理要以財務(wù)為中心，確立了財務(wù)管理的中心地位，全面預(yù)算管理勢在必行。
第二階段(1993~1999年)，全面預(yù)算管理和標準成本應(yīng)用發(fā)展階段。
1993年初，寶鋼財務(wù)部設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算部門，正式開始全面預(yù)算“演習(xí)”，在總結(jié)預(yù)算管理推行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，1994年，正式推行全面預(yù)算管理。
在全面預(yù)算管理開展的同時，寶鋼自籌資金進行的三期工程也開始建設(shè)。隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴大，一般的分批結(jié)轉(zhuǎn)制度已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度。寶鋼是高度自動化、連續(xù)化的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)，各項消耗指標趨于穩(wěn)定，具備了標準成本管理制度的條件。為了適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求，更好地構(gòu)建全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，寶鋼集團決定于1996年1月1日正式實行標準成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制體系。
1997年，寶鋼集團與IBM合作，開發(fā)了產(chǎn)、銷、存一體化的管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了全部生產(chǎn)過程的計算機控制。該系統(tǒng)全面確立了以用戶為主的開發(fā)理念及開發(fā)方法，建立了以財務(wù)為中心的業(yè)務(wù)整合管理理念，大大增強了寶鋼管理系統(tǒng)的實力。
1998年，寶鋼與上鋼、梅山鋼鐵聯(lián)合重組。重組之后，寶鋼集團確立了明確的戰(zhàn)略目標，并在目標導(dǎo)向下，在整個集團推進全面預(yù)算管理。經(jīng)過七年的探索和改進，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)的管理方法已成為各個子公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的重要控制手段，很多鋼鐵子公司也形成了各具特色的、符合各自內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營特點的預(yù)算管理模式。
第三階段(2000年以后)，全面財務(wù)管理體系成熟階段。
2000年6月，寶鋼三期工程全面建成。經(jīng)過三期工程的建設(shè)，寶鋼總體工藝技術(shù)及裝備都達到較高水品，成本優(yōu)勢明顯，企業(yè)盈利能力達到世界先進水平。此時，寶鋼提出了精益化管理的設(shè)想。
經(jīng)過不斷地探索和改進，到2003年，寶鋼已經(jīng)形成了一套具有其自身特色的，以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向、以全面預(yù)算管理為基本方法、以標準成本管理為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金流量控制為核心、以信息化技術(shù)為支撐的全面財務(wù)管理控制體系。
寶鋼的全面財務(wù)管理控制體系詳解
寶鋼的全面財務(wù)管理控制體系具有以下五大特點：
第一，以企業(yè)價值最大化為導(dǎo)向
隨著發(fā)展階段的更替，寶鋼的價值觀從一開始的追求企業(yè)產(chǎn)值最大化轉(zhuǎn)為追求利潤最大化，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笃髽I(yè)價值最大化，形成了集團的核心價值觀，即追求為股東、用戶、員工、社會及有關(guān)利益相關(guān)者持續(xù)不斷創(chuàng)造價值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個供應(yīng)鏈價值最大，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
寶鋼確立了核心價值觀，集團各個企業(yè)和部門都以企業(yè)價值最大化為基本導(dǎo)向來開展業(yè)務(wù)活動、評判工作業(yè)績，形成了企業(yè)價值創(chuàng)造的良性循環(huán)。
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