追尋寶鋼的管理會(huì)計(jì)探索之路
第二，以全面預(yù)算管理為基本方法
寶鋼推行全面預(yù)算管理經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993年至 1994年，預(yù)算管理體系初步形成，企業(yè)設(shè)置了經(jīng)營預(yù)算管理部門，并編制了第一本年度預(yù)算;1994年至1999年，預(yù)算管理逐步規(guī)范完善，這一階段通過完善相關(guān)預(yù)算管理制度和預(yù)算管理技術(shù)，推出了月度執(zhí)行預(yù)算，形成了規(guī)范的預(yù)算管理模式，豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容;2000年以后，集團(tuán)進(jìn)入戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下的預(yù)算管理階段，編制了第一本經(jīng)營規(guī)劃，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)，以年度預(yù)算為控制目標(biāo)，以滾動(dòng)預(yù)算為控制手段，逐步完善預(yù)算信息化平臺(tái)。
寶鋼通過架構(gòu)全面預(yù)算管理體系，將企業(yè)所有涉及現(xiàn)金和財(cái)務(wù)的活動(dòng)都納入預(yù)算管理，從投資、采購、生產(chǎn)到銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)都置于預(yù)算控制之中。通過具體的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行，將集團(tuán)的整體經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)部門，再通過預(yù)算分析和控制，來監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展與績效，確保整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的有效進(jìn)行。
寶鋼已經(jīng)形成了以經(jīng)營計(jì)劃為導(dǎo)向，年度預(yù)算為控制目標(biāo)，滾動(dòng)執(zhí)行預(yù)算為控制手段，覆蓋公司生產(chǎn)、銷售、投資、研發(fā)的全面預(yù)算管理體系。
第三，以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)
寶鋼建立了內(nèi)部嚴(yán)密、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，通過對(duì)成本中心各項(xiàng)成本指標(biāo)及成本動(dòng)因的細(xì)化分析，制定相應(yīng)的成本標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際對(duì)比揭示分析差異，實(shí)施對(duì)成本事前、事中和事后的全過程控制;通過成本中心成本績效衡量，著力于成本改善，并運(yùn)用成本標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)于經(jīng)營決策的成本管理體系;以標(biāo)準(zhǔn)成本推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。
標(biāo)準(zhǔn)成本在國外的工業(yè)企業(yè)中應(yīng)用廣泛，也積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是我國企業(yè)在引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本的過程中操作性很差。作為我國早期嘗試實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本法的大型企業(yè)，寶鋼能夠成功將其付諸實(shí)踐，與其企業(yè)整體管理模式密切相關(guān)。
寶鋼在建廠初期，在對(duì)“新日鐵”的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)進(jìn)行提煉的基礎(chǔ)上，形成了符合企業(yè)特點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理模式，將生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)方面(包括管理方法、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、工作程序、禮儀服裝等)予以標(biāo)準(zhǔn)化，為后來的標(biāo)準(zhǔn)成本管理奠定了實(shí)施基礎(chǔ)。另外，寶鋼基層管理模式中的作業(yè)長制和計(jì)劃值管理，也使寶鋼可以對(duì)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行明確分解和定責(zé)，并能進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和優(yōu)化，有效推動(dòng)了標(biāo)準(zhǔn)成本管理的順利開展。
第四，以現(xiàn)金流量控制為核心
企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的核心是資金管理。寶鋼以財(cái)務(wù)管理為核心的全面預(yù)算管理，重要的控制核心就是對(duì)現(xiàn)金流量的控制。
寶鋼實(shí)行資金集中統(tǒng)一管理，即統(tǒng)一融資權(quán)、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行規(guī)模資金保值增值運(yùn)作;通過對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，促使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)與企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)趨同。通過細(xì)化年度現(xiàn)金流量預(yù)算，提高資金預(yù)算執(zhí)行精度，使資金使用和調(diào)度計(jì)劃緊密結(jié)合，提高資金調(diào)度的及時(shí)和準(zhǔn)確。寶鋼還建立了一系列管理制度，減少資金占用，提高資金使用效率;控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化貨款回籠，保證企業(yè)充足的現(xiàn)金流量。
第五，以信息化技術(shù)為支撐
為適應(yīng)信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理要求，寶鋼吸取國際先進(jìn)信息化建設(shè)理念，于1997年與IBM合作，投資1700萬美元引進(jìn)ATM設(shè)備，開發(fā)集銷售管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、出廠管理、成本管理、統(tǒng)計(jì)管理和會(huì)計(jì)管理于一體的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全部生產(chǎn)過程的計(jì)算機(jī)控制。信息系統(tǒng)的建立，使集團(tuán)能夠?qū)Ω黜?xiàng)成本、費(fèi)用等指標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，隨時(shí)掌握資金流向和流量，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析。
該系統(tǒng)能快速反映企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果，并將結(jié)果反饋到各業(yè)務(wù)部門，促使業(yè)務(wù)不斷優(yōu)化整合，最終形成了PDCA管理控制循環(huán)，構(gòu)成了寶鋼完整的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)控制體系，極大地提升了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。
寶鋼管理體系的成效
寶鋼通過對(duì)全面財(cái)務(wù)管理控制體系的不斷完善和規(guī)范，到三期工程建成之時(shí)，集團(tuán)總產(chǎn)量、主營業(yè)務(wù)收入和盈利能力在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)均處于領(lǐng)先地位。1999年，寶鋼主營業(yè)務(wù)收入占國內(nèi)十大鋼鐵企業(yè)總收入的24.4%，而利潤總額占這十大企業(yè)稅前利潤總額的61.9%。2000年，寶鋼成功在A股上市。2003 年，寶鋼以銷售收入145.48 億美元進(jìn)入世界500強(qiáng)，成為中國競爭性行業(yè)和制造業(yè)中首批躋身世界500 強(qiáng)的企業(yè)。
到2004年，寶鋼集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了在人力、技術(shù)、資金、管理等資源的優(yōu)化配置，解決了老企業(yè)工藝落后、裝備陳舊、消耗高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低、工廠布局不合理、物流不經(jīng)濟(jì)等突出問題，集團(tuán)的煉鐵技術(shù)以噸鋼綜合能耗670公斤/噸、高爐燃料比495千克/噸、高爐噴煤比261千克/噸等6項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)保持了世界領(lǐng)先地位，形成了覆蓋五大洲的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，到2004年，累計(jì)出口2000多萬噸。2003~2007年間，寶鋼營業(yè)收入以每年20%~30%的比例增長，凈利潤也以35%的比例高速增長。
2008年由于國際金融危機(jī)的爆發(fā)，鋼鐵價(jià)格大幅下跌，我國鋼鐵行業(yè)全面虧損。寶鋼也沒有幸免，營業(yè)收入和利潤率均大幅下跌。寶鋼決策層充分發(fā)揮全面財(cái)務(wù)管理體系的作用，堅(jiān)持企業(yè)的價(jià)值最大化方向，以用戶需求為驅(qū)動(dòng)，從市場出發(fā)，倒逼管理機(jī)制和管理流程的完善，進(jìn)一步確定企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，以最短的時(shí)間調(diào)整經(jīng)營模式和路徑，使寶鋼重新進(jìn)入穩(wěn)定經(jīng)營的軌道。
經(jīng)過適時(shí)進(jìn)行管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，寶鋼提出了符合其企業(yè)特點(diǎn)的全面財(cái)務(wù)管理控制體系。在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，借助信息技術(shù)手段和預(yù)算管理，使得使集團(tuán)收入、成本、費(fèi)用、利潤、企業(yè)價(jià)值等財(cái)務(wù)成果與整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密切合，集團(tuán)產(chǎn)品在行業(yè)中占據(jù)明顯的成本優(yōu)勢，保證了集團(tuán)產(chǎn)品的市場份額。
（來源：中國管理會(huì)計(jì)網(wǎng)）
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