如能才能走出預算的盲區(qū)？

來源：東奧會計在線責編：韓世龍2019-12-23 14:06:55

在會計實務中，預算有它的兩面性。一方面，因為計劃趕不上變化，預算約束可能導致機會喪失，或導致資源浪費；另一方面，因量入為出，預算可避免企業(yè)因錯誤決策一條道走到黑。對公司老板而言，他希望預算能起什么作用呢？主要是三點：一是量入為出，合理配置資源，避免資金鏈斷裂；二是降本增效，卡住成本費用的報銷，杜絕鋪張浪費；三是績效考核，特別是針對利潤中心而言，有了預算就有了參照物，可以制定KPI進行業(yè)績考核。

如能才能走出預算的盲區(qū)？

預算要真正成為管理工具，很難一蹴而就，一方面受限于會計核算，另一方面受限于財務不懂業(yè)務。怎么才能讓預算起到上述作用呢？一是一把手要重視與率先垂范，這是前提，沒有這個前提，一切都是白搭；二是編制時應全員參與，而非閉門造車，數(shù)據(jù)要接地氣；三是執(zhí)行時財務部要有權威，對預算支出能剛性約束；四是市場出現(xiàn)重大變化時，及時調整預算，不使預算與實際脫節(jié)；五是期末要進行考核，兌現(xiàn)獎懲，別讓雷鋒吃虧。

量入為出的前提是什么？

資源永遠都是稀缺的，如果公司同時投入資金做太多的事情，很有可能每件事都在做完前資金鏈斷裂。巨人集團與史玉柱當年的失敗就是緣于此端，還有無數(shù)的房地產企業(yè)也在亦步亦趨地走向這條坎坷路。避免資金鏈斷裂與量入為出一直是財務預算的基本要求，量入為出的預算理念深入人心。

資金緊張的企業(yè)與資金充裕的企業(yè)，誰更需要預算呢？很多人會說，當然是資金緊張的企業(yè)啊，錢少才要規(guī)劃好了再支出，不能亂花冤枉錢。我的看法恰恰相反，資金充裕的企業(yè)更應關注預算，因為錢多亂花的可能性更大。錢少時，一眼就能看出輕重緩急；錢多了，盲目擴張往往會迷住雙眼。這時更需要預算限制當下，確保將來。

量入為出該如何執(zhí)行呢？對于可基本確定的“入”與“出”，如費用中心，編制預算相對容易。難就難在利潤中心：收入不可確定，支出不可預計，沒有經驗收據(jù)，預算分析只能憑主觀臆斷；收入與支出唇齒相依，互為依存；因為有了某項支出，才會有相應的收入，這種情形等于顛覆了“量入為出”的邏輯。華為公司對利潤中心預算支出秉持的原則是，是否有利于潛力與效益的增長，不限定總額，但框定比率。

譬如，研發(fā)費、廣告費的預算高了怕公司承擔不起，低了又怕影響未來的市場格局。兩難之下，沒有誰能準確預估究竟應投入多少資金去做研發(fā)與廣告。這兩項預算的大體思路是“錢多就多花點，錢少就少花點”。但這么樣講不嚴肅，也不好操作，這時不妨將之量化為，收入的10%做研發(fā)預算，收入的5%做廣告預算。

如何防止未花完的預算演變成突擊花錢？

大企業(yè)對預算一般都有剛性約束，對費用報銷的審批往往前置在預算環(huán)節(jié)進行，預算內，費用報銷一般只履行形式審批。這種管控模式給了一些部門和個人可乘之機，覺得富余的預算不花白不花。于是年末突擊花錢的現(xiàn)象出現(xiàn)了。這種做派雖有私心作怪，也有苦衷難言。每年財務部門做費用預算時往往會比照上年數(shù)，倘若今年的預算沒能花掉，明年的預算可能會被削減。這樣可能會導致一個結果，越省著花錢的預算單位會越拮據(jù)。

預算絕非花錢指標。如果預算分析不準確，或者預算事項改變了，自然會形成花不出去的預算。那么年末“花不出去的預算”怎么處置才合適呢？過期作廢，誠如上文所言，必然會導致預算單位突擊花錢。如何謀求局部與整體雙贏，有兩個思路：一是將沒用完的日常性費用預算用于激勵，如市內交通費、業(yè)務招待費，可將剩余預算的50％獎勵給例行節(jié)儉的部門和個人；二是將項目性費用預算遞延至下一年度由原預算單位繼續(xù)使用，如部門活動費等。

（本文來源：指尖上的會計作者：袁國輝）

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