境外投資績(jī)效評(píng)是指國(guó)有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全境外投資績(jī)效評(píng)價(jià)制度，根據(jù)不同類型境外投資企業(yè)(項(xiàng)目)特點(diǎn)，設(shè)置合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，確認(rèn)績(jī)效評(píng)價(jià)周期，定期對(duì)境外投資企業(yè)(項(xiàng)目)的管理水平和效益情況開展評(píng)價(jià)，形成績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告。必要時(shí)可以委托資產(chǎn)評(píng)估等中介機(jī)構(gòu)開展相關(guān)工作。

境外直接投資風(fēng)險(xiǎn)是指投資者在境外直接投資未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并蒙受投資損失的可能性，主要包括政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)等。這些風(fēng)險(xiǎn)集中地反映在不同的國(guó)別具有不同的國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)上。國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)的高低會(huì)使境外直接投資的價(jià)值發(fā)生較大變化。因此，國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)是境外直接投資首先必須考慮的重要因素。

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平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系，是一種績(jī)效管理的工具。平衡計(jì)分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

平衡記分卡的優(yōu)缺點(diǎn)

1、平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)在于其克服了財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為；有助于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解以及對(duì)組織和員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)。

2、平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)在于平衡計(jì)分卡的更新需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和資源。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)平衡

根據(jù)這四個(gè)不同的角度，平衡計(jì)分卡中的“平衡”包括外部評(píng)價(jià)指標(biāo)(如股東和客戶對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià))和內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)(如內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、新技術(shù)學(xué)習(xí)等)的平衡；成果評(píng)價(jià)指標(biāo)(如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率等)和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素評(píng)價(jià)指標(biāo)(如新產(chǎn)品投資開發(fā)等)的平衡；財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)(如利潤(rùn)等)和非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)(如員工忠誠(chéng)度、客戶滿意程度等)的平衡；短期評(píng)價(jià)指標(biāo)(如利潤(rùn)指標(biāo)等)和長(zhǎng)期評(píng)價(jià)指標(biāo)(如員工成本、研發(fā)費(fèi)用等)的平衡。

平衡計(jì)分卡的作用

平衡計(jì)分卡是采用多重指標(biāo)、從多個(gè)維度或?qū)用鎸?duì)企業(yè)或分部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。

績(jī)效管理是指企業(yè)與所屬單位（部門）、員工之間就績(jī)效目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，并幫助和激勵(lì)員工取得優(yōu)異績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程?？?jī)效管理的核心是績(jī)效評(píng)價(jià)和激勵(lì)管理，績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)實(shí)施激勵(lì)管理的重要依據(jù)，激勵(lì)管理是促進(jìn)企業(yè)績(jī)效提升的重要手段。

相比于傳統(tǒng)績(jī)效管理工具有以下優(yōu)點(diǎn)，突出表現(xiàn)為四種平衡：外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

缺點(diǎn)是：

1、執(zhí)行平衡計(jì)分卡這種測(cè)評(píng)方式的條件門檻較高。需要企業(yè)目標(biāo)能層層分解，四個(gè)方面的指標(biāo)存在卻明確的因果驅(qū)動(dòng)關(guān)系，與之相配套的財(cái)務(wù)、信息等制度是健全的。

2、在執(zhí)行上無論是技術(shù)方面還是管理方面難度較大。管理上得到中高層充分理解和配合的難度大;建立過程中各指標(biāo)的確定特別是非財(cái)務(wù)指標(biāo)的確定需要企業(yè)長(zhǎng)期的探索和總結(jié);最后是涉及的指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實(shí)、明確。

3、修訂難度大，一旦競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生激烈變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)可能會(huì)喪失有效性，從而需要花大量精力和時(shí)間修訂。

平衡計(jì)分卡是采用多重指標(biāo)、從多個(gè)維度或?qū)用鎸?duì)企業(yè)或分部進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的一種系統(tǒng)化的方法。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。

推薦內(nèi)容：

績(jī)效預(yù)算編制，是指由政府部門在明確需要履行的職能和需要消耗的資源的基礎(chǔ)上確定績(jī)效目標(biāo)，編制績(jī)效預(yù)算，并用量化的指標(biāo)來衡量其在實(shí)施過程中取得的業(yè)績(jī)和完成工作的情況。

項(xiàng)目支出績(jī)效目標(biāo)的編制

第1步：對(duì)項(xiàng)目的功能進(jìn)行梳理，包括資金性質(zhì)、預(yù)期投入、支出的范圍、實(shí)施內(nèi)容、工作任務(wù)、受益對(duì)象，明確該項(xiàng)目支出的功能特性。

第2步：依據(jù)該項(xiàng)目的功能特性，預(yù)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá)到的總體產(chǎn)出和效果，從而確定該項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的總體績(jī)效目標(biāo)，并以定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行表述。

第3步：將項(xiàng)目支出的總體績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，并從中總結(jié)提煉出最能反映總體績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵性指標(biāo)，并將其確定為相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。

部門整體支出績(jī)效目標(biāo)的編制：

第1步：對(duì)部門的職能進(jìn)行梳理，確定部門履職的各項(xiàng)具體工作職責(zé)。

第2步：結(jié)合部門中長(zhǎng)期規(guī)劃和年度工作計(jì)劃，預(yù)計(jì)部門在本年度內(nèi)履職所要達(dá)到的總體產(chǎn)出和效果，將其確定為部門總體績(jī)效目標(biāo)，以定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行表述。即對(duì)履職業(yè)績(jī)和履職效果以績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行表述。

KPI是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)之后，分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的?？梢哉fKPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點(diǎn)。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，比較而言，使用KPI績(jī)效考核的落實(shí)層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對(duì)應(yīng)平衡計(jì)分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財(cái)務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對(duì)于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，就很難應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解。順便補(bǔ)充一點(diǎn)對(duì)于目前很多企業(yè)來講，計(jì)分卡尚未健全，更不用說平衡了。

平衡記分卡早在上世紀(jì)90年代初，就由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出了。當(dāng)時(shí)的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”而發(fā)展出來的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡記分卡被譽(yù)為75年來最具影響力的管理工具和方法。

平衡記分卡的四個(gè)維度

(一)財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度主要關(guān)注股東對(duì)企業(yè)的看法及企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。主要研究的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括股東回報(bào)、現(xiàn)金流、主要顧客的收益率、利潤(rùn)預(yù)期、銷售增長(zhǎng)率。財(cái)務(wù)維度運(yùn)用的都是一些準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以此來衡量員工的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生了積極的作用。

(二)顧客維度

所謂顧客維度就是企業(yè)站在客戶的角度去考慮問題，同時(shí)還有企業(yè)在顧客方面需要涉及的一些問題。涉及的重要指標(biāo)包括：交貨時(shí)間、顧客滿意度、市場(chǎng)份額、新客戶開發(fā)率等。比方說，從顧客的角度來想，交貨時(shí)間肯定是越快越好。

(三)內(nèi)部流程維度

優(yōu)點(diǎn)：

相比于傳統(tǒng)績(jī)效管理工具有以下優(yōu)點(diǎn)，突出表現(xiàn)為四種平衡：

1、外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；

2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡；

3、定量衡量和定性衡量之間的平衡；

4、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。

缺點(diǎn)：