境外投資績效評是指國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全境外投資績效評價制度，根據(jù)不同類型境外投資企業(yè)(項目)特點，設(shè)置合理的評價指標(biāo)體系，確認績效評價周期，定期對境外投資企業(yè)(項目)的管理水平和效益情況開展評價，形成績效評價報告。必要時可以委托資產(chǎn)評估等中介機構(gòu)開展相關(guān)工作。

境外直接投資風(fēng)險是指投資者在境外直接投資未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)并蒙受投資損失的可能性，主要包括政治風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和外匯風(fēng)險等。這些風(fēng)險集中地反映在不同的國別具有不同的國家風(fēng)險上。國家風(fēng)險的高低會使境外直接投資的價值發(fā)生較大變化。因此，國家風(fēng)險是境外直接投資首先必須考慮的重要因素。

相關(guān)知識點推薦，點擊查看：

平衡計分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系，是一種績效管理的工具。平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。

平衡記分卡的優(yōu)缺點

1、平衡計分卡的優(yōu)點在于其克服了財務(wù)評估方法的短期行為；有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解以及對組織和員工學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)。

2、平衡計分卡的缺點在于平衡計分卡的更新需要耗費大量的時間和資源。

平衡計分卡的四個平衡

根據(jù)這四個不同的角度，平衡計分卡中的“平衡”包括外部評價指標(biāo)(如股東和客戶對企業(yè)的評價)和內(nèi)部評價指標(biāo)(如內(nèi)部經(jīng)營過程、新技術(shù)學(xué)習(xí)等)的平衡；成果評價指標(biāo)(如利潤、市場占有率等)和導(dǎo)致成果出現(xiàn)的驅(qū)動因素評價指標(biāo)(如新產(chǎn)品投資開發(fā)等)的平衡；財務(wù)評價指標(biāo)(如利潤等)和非財務(wù)評價指標(biāo)(如員工忠誠度、客戶滿意程度等)的平衡；短期評價指標(biāo)(如利潤指標(biāo)等)和長期評價指標(biāo)(如員工成本、研發(fā)費用等)的平衡。

平衡計分卡的作用

平衡計分卡是采用多重指標(biāo)、從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。

績效管理是指企業(yè)與所屬單位（部門）、員工之間就績效目標(biāo)及如何實現(xiàn)績效目標(biāo)達成共識，并幫助和激勵員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的管理過程?？冃Ч芾淼暮诵氖强冃гu價和激勵管理，績效評價是企業(yè)實施激勵管理的重要依據(jù)，激勵管理是促進企業(yè)績效提升的重要手段。

相比于傳統(tǒng)績效管理工具有以下優(yōu)點，突出表現(xiàn)為四種平衡：外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。

缺點是：

1、執(zhí)行平衡計分卡這種測評方式的條件門檻較高。需要企業(yè)目標(biāo)能層層分解，四個方面的指標(biāo)存在卻明確的因果驅(qū)動關(guān)系，與之相配套的財務(wù)、信息等制度是健全的。

2、在執(zhí)行上無論是技術(shù)方面還是管理方面難度較大。管理上得到中高層充分理解和配合的難度大;建立過程中各指標(biāo)的確定特別是非財務(wù)指標(biāo)的確定需要企業(yè)長期的探索和總結(jié);最后是涉及的指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。

3、修訂難度大，一旦競爭環(huán)境發(fā)生激烈變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標(biāo)可能會喪失有效性，從而需要花大量精力和時間修訂。

平衡計分卡是采用多重指標(biāo)、從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系。

推薦內(nèi)容：

績效預(yù)算編制，是指由政府部門在明確需要履行的職能和需要消耗的資源的基礎(chǔ)上確定績效目標(biāo)，編制績效預(yù)算，并用量化的指標(biāo)來衡量其在實施過程中取得的業(yè)績和完成工作的情況。

項目支出績效目標(biāo)的編制

第1步：對項目的功能進行梳理，包括資金性質(zhì)、預(yù)期投入、支出的范圍、實施內(nèi)容、工作任務(wù)、受益對象，明確該項目支出的功能特性。

第2步：依據(jù)該項目的功能特性，預(yù)計項目實施在一定時期內(nèi)所要達到的總體產(chǎn)出和效果，從而確定該項目所要實現(xiàn)的總體績效目標(biāo)，并以定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式進行表述。

第3步：將項目支出的總體績效目標(biāo)進行細化分解，并從中總結(jié)提煉出最能反映總體績效目標(biāo)實現(xiàn)程度的關(guān)鍵性指標(biāo)，并將其確定為相應(yīng)的績效指標(biāo)。

部門整體支出績效目標(biāo)的編制：

第1步：對部門的職能進行梳理，確定部門履職的各項具體工作職責(zé)。

第2步：結(jié)合部門中長期規(guī)劃和年度工作計劃，預(yù)計部門在本年度內(nèi)履職所要達到的總體產(chǎn)出和效果，將其確定為部門總體績效目標(biāo)，以定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式進行表述。即對履職業(yè)績和履職效果以績效指標(biāo)進行表述。

KPI是在公司高層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的?？梢哉fKPI指標(biāo)體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，它的分解與落實都是以既定目標(biāo)為核心的，比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應(yīng)平衡計分卡中的四方面，KPI最適用的應(yīng)該是財務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，就很難應(yīng)用KPI來進行分解。順便補充一點對于目前很多企業(yè)來講，計分卡尚未健全，更不用說平衡了。

平衡記分卡早在上世紀90年代初，就由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓提出了。當(dāng)時的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印倍l(fā)展出來的一種全新的組織績效管理方法。平衡記分卡被譽為75年來最具影響力的管理工具和方法。

平衡記分卡的四個維度

(一)財務(wù)維度

財務(wù)維度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。主要研究的財務(wù)指標(biāo)包括股東回報、現(xiàn)金流、主要顧客的收益率、利潤預(yù)期、銷售增長率。財務(wù)維度運用的都是一些準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)，以此來衡量員工的努力是否對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生了積極的作用。

(二)顧客維度

所謂顧客維度就是企業(yè)站在客戶的角度去考慮問題，同時還有企業(yè)在顧客方面需要涉及的一些問題。涉及的重要指標(biāo)包括：交貨時間、顧客滿意度、市場份額、新客戶開發(fā)率等。比方說，從顧客的角度來想，交貨時間肯定是越快越好。

(三)內(nèi)部流程維度

優(yōu)點：

相比于傳統(tǒng)績效管理工具有以下優(yōu)點，突出表現(xiàn)為四種平衡：

1、外部衡量和內(nèi)部衡量的平衡；

2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡；

3、定量衡量和定性衡量之間的平衡；

4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡。

缺點：