【問題】關(guān)鍵績效指標(biāo)的缺點(diǎn)？

雖然關(guān)鍵績效指標(biāo)為管理者提供了一個(gè)新的思路和途徑，為以后績效管理思想和工具的發(fā)展提供了一個(gè)新的平臺，受到了理論界和實(shí)踐界的肯定與認(rèn)可，但隨著管理實(shí)踐的不斷深入，關(guān)鍵績效指標(biāo)也暴露出某些不足和問題，其問題和不足主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明確：

關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向，但是具體的“戰(zhàn)略”指的到底是公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，還是職能戰(zhàn)略，這在關(guān)鍵績效指標(biāo)里面并沒有明確指出；雖然絕大多數(shù)人將這里的戰(zhàn)略理解為競爭戰(zhàn)略，但是關(guān)鍵績效指標(biāo)同樣沒有提供可供選擇的戰(zhàn)略基本模板。另外，關(guān)鍵績效指標(biāo)沒有關(guān)注組織的使命、核心價(jià)值觀和愿景，這種戰(zhàn)略導(dǎo)向不夠全面，也缺乏戰(zhàn)略檢驗(yàn)和調(diào)整的根本標(biāo)準(zhǔn)。組織在面對不確定性環(huán)境的時(shí)候，或在戰(zhàn)略需要調(diào)整和修正的過程中，使用關(guān)鍵績效指標(biāo)的局限性尤為明顯。

2. 關(guān)鍵成功領(lǐng)域相對獨(dú)立，各個(gè)領(lǐng)域之間缺少明確的邏輯關(guān)系：

關(guān)鍵成功領(lǐng)域是根據(jù)戰(zhàn)略的需求確定的、對戰(zhàn)略有貢獻(xiàn)的相對獨(dú)立的領(lǐng)域，這就忽略了領(lǐng)域間橫向的協(xié)同和合作，使之相互之間沒有邏輯關(guān)系，并直接導(dǎo)致了關(guān)鍵績效指標(biāo)間缺乏邏輯關(guān)系。在管理實(shí)踐中，關(guān)鍵成功領(lǐng)域沒有數(shù)量的限制，不同的設(shè)計(jì)者可能提出不同的關(guān)鍵成功領(lǐng)域，進(jìn)而導(dǎo)出不同的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

【問題】關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)？

組織合理有效的運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)，有助于發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，形成對員工的激勵(lì)和約束機(jī)制。關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)。

1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性：

一方面，指標(biāo)體系直接源于組織戰(zhàn)略，這有利于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織通過分解戰(zhàn)略找出關(guān)鍵成功領(lǐng)域，然后確定關(guān)鍵成功要素，最后通過對關(guān)鍵成功要素的分解得到關(guān)鍵績效指標(biāo)，這個(gè)過程有助于在組織系統(tǒng)內(nèi)形成一致的行動導(dǎo)向，從而助推組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另一方面，組織通過使關(guān)鍵績效指標(biāo)體系與組織戰(zhàn)略保持動態(tài)一致性，確保在組織環(huán)境或戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)會相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)組織戰(zhàn)略的新重點(diǎn)，確保組織戰(zhàn)略對績效管理系統(tǒng)的動態(tài)化牽引，這有利于提升績效管理系統(tǒng)的適應(yīng)性和操作性。

2. 推行基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理，有利于組織績效與個(gè)人績效的協(xié)調(diào)一致：

個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織關(guān)鍵績效指標(biāo)的層層分解而獲得的，員工努力達(dá)成個(gè)人績效目標(biāo)就是助推組織績效實(shí)現(xiàn)的過程，也是助推組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)有利于確保個(gè)人績效與組織績效保持一致，有利于實(shí)現(xiàn)組織與員工的共贏。

【問題】選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循三個(gè)原則是什么？

選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)遵循的三個(gè)原則：指標(biāo)的有效性、指標(biāo)的重要性和指標(biāo)的可操作性。（1）指標(biāo)的有效性，即所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；（2）指標(biāo)的重要性，通過對組織整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標(biāo)，以反映其對組織價(jià)值的影響程度；（3）指標(biāo)的可操作性，即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，容易取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，盡量避免憑感覺主觀判斷的影響。

【問題】關(guān)鍵績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)的區(qū)別？

KPI體系和一般績效考核體系有以下區(qū)別：

1. 目的不同：KPI體系是為了幫助組織和個(gè)人實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，它強(qiáng)調(diào)衡量關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和結(jié)果的績效表現(xiàn)。而一般績效考核體系更注重員工個(gè)人的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，以及對員工進(jìn)行評估和反饋。

2. 指標(biāo)不同：KPI體系中的指標(biāo)通常是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程相一致的，而一般績效考核體系的指標(biāo)可以更加細(xì)致和具體，例如員工的工作質(zhì)量、效率、創(chuàng)新等。

3. 時(shí)間跨度不同：KPI體系通常是長期的，它們涵蓋了組織的長期目標(biāo)和愿景，并需要持續(xù)監(jiān)測和更新。而一般績效考核體系通常是短期的，它們側(cè)重于評估員工在特定時(shí)間段內(nèi)的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)。

4. 應(yīng)用范圍不同：KPI體系通常被應(yīng)用于整個(gè)組織或特定部門，以確保組織實(shí)現(xiàn)其長期戰(zhàn)略目標(biāo)。而一般績效考核體系通常是針對個(gè)人的，以評估員工的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，并提供反饋和改進(jìn)建議。

【問題】關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義？

KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。它用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。KPI可以把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來，對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展，集中測量公司所需要的行為，定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。

【問題】關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)施步驟？

第一步 明確戰(zhàn)略目標(biāo)：

任何一個(gè)績效指標(biāo)體系都是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，因此在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系之前，需要首先明確戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該明確、具有可行性和貫徹執(zhí)行性。

第二步 制定戰(zhàn)略地圖：

在明確戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要制定戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是指將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為不同的戰(zhàn)略主題，重點(diǎn)考慮企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動力和影響因素，將其分解為具體的戰(zhàn)略主題，并制定每個(gè)戰(zhàn)略主題的目標(biāo)。

第三步 選擇核心績效指標(biāo)：

【問題】關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型？

企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般可分為結(jié)果類和動因類兩類指標(biāo)。

一、 結(jié)果類指標(biāo)是反映企業(yè)績效的價(jià)值指標(biāo)

1. 投資資本回報(bào)率：息前稅后利潤/投資資本

2. 凈資產(chǎn)收益率：凈利潤/平均凈資產(chǎn)

3. 經(jīng)濟(jì)增加值回報(bào)率：EVA/平均資本占用