財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)現(xiàn)路徑 以兩家典型企業(yè)為例
引發(fā)企業(yè)的組織變革、流程變革和財(cái)務(wù)變革。不是所有企業(yè)都適合建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，同時(shí)，由于不同企業(yè)的管理特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)不同，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)難度、建設(shè)路徑又不盡相同。
大體來(lái)說(shuō)，最適合建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)有兩大類，一類是地域和人員分布廣泛、分支機(jī)構(gòu)眾多的集團(tuán)企業(yè)；一類是業(yè)務(wù)板塊眾多，經(jīng)營(yíng)多元化的集團(tuán)企業(yè)。對(duì)于這兩類企業(yè)而言，實(shí)施財(cái)務(wù)共享之后，各業(yè)務(wù)單位的非核心業(yè)務(wù)被整合到統(tǒng)一平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，非常有利于降低人力成本、提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。
本文選擇了這兩類企業(yè)中的兩家典型企業(yè)，通過(guò)對(duì)它們財(cái)務(wù)共享中心的成功建設(shè)案例的介紹和分析，以期為讀者提供可供借鑒的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施路徑。
一、P集團(tuán)
P集團(tuán)是一家大型壽險(xiǎn)公司。自2009 年以來(lái)，P 集團(tuán)把握和順應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)轉(zhuǎn)型、保險(xiǎn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，以深化轉(zhuǎn)型為主線，突出效益與合規(guī)兩大導(dǎo)向，積極推進(jìn)“大集中”體系建設(shè)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)作為集團(tuán)大集中建設(shè)的內(nèi)容之一，是推動(dòng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和未來(lái)財(cái)務(wù)管理變革的重中之重工程。
作為一家高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、快速發(fā)展的主業(yè)突出的非壽險(xiǎn)保險(xiǎn)公司，P 集團(tuán)在國(guó)內(nèi)各級(jí)城市密布分支機(jī)構(gòu)，公司規(guī)模十分龐大，組織結(jié)構(gòu)及人員眾多，內(nèi)部管理數(shù)據(jù)量巨大，且擁有復(fù)雜的營(yíng)銷體系和流程性業(yè)務(wù)體系。這些特點(diǎn)加大了PICC管理的復(fù)雜性，也為其實(shí)現(xiàn)高效的內(nèi)部管理制造了障礙。
同時(shí)，保險(xiǎn)公司屬于特殊行業(yè)，對(duì)費(fèi)用管控的要求很高，且受到保監(jiān)會(huì)的嚴(yán)格監(jiān)管。P 集團(tuán)的各級(jí)分部遍布全國(guó)各地，日常各類單據(jù)的審批量巨大，總部財(cái)務(wù)部門很難對(duì)費(fèi)用進(jìn)行有效的控制。
財(cái)務(wù)共享服務(wù)將公司的財(cái)務(wù)核算工作進(jìn)行集中處理，對(duì)于P 集團(tuán)這類企業(yè)而言，具有明顯而巨大的價(jià)值。為此，2011 年，P 集團(tuán)開始在總部建造財(cái)務(wù)共享中心。
基于公司組織機(jī)構(gòu)龐雜，地域分布廣泛的特點(diǎn)，P 集團(tuán)確定了以省為主，設(shè)立多中心的做法，并依托同期啟動(dòng)的費(fèi)用體系建設(shè)，成功完成了財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，在中心建成后近4 年的實(shí)踐中已被證明是成功和適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的模式?？偨Y(jié)L 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)，如下三點(diǎn)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在：
（一）選址多中心
有別于很多人認(rèn)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是將財(cái)務(wù)核算工作集中在一地完成的做法，P 集團(tuán)依據(jù)自身地域分布廣泛特點(diǎn)，一共在全國(guó)設(shè)置了38 個(gè)省級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。
在P集團(tuán)的構(gòu)想里，總部建設(shè)的財(cái)務(wù)共享中心主要負(fù)責(zé)總部的業(yè)務(wù)及對(duì)各省財(cái)務(wù)共享中心的統(tǒng)一管理工作，各省分別設(shè)置自己的財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)本身的單據(jù)審批、資金支付及賬務(wù)處理等工作。這是依據(jù)P 集團(tuán)自身地域、人員和業(yè)務(wù)特點(diǎn)所做出的安排，既能確保共享中心的順利建設(shè)，又能保證中心建成后的運(yùn)營(yíng)效率。
（二）組織架構(gòu)的變與不變
在組織關(guān)系上，P集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為財(cái)會(huì)部下屬的二級(jí)部門而存在。而在業(yè)務(wù)范圍上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)了會(huì)計(jì)結(jié)算和核算，而預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)、風(fēng)險(xiǎn)管理等仍保留在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部。這當(dāng)然也符合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的根本，有利于效率和人員的優(yōu)化。
（三）建立費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)
作為一種依賴于信息系統(tǒng)才可以實(shí)現(xiàn)的先進(jìn)管理模式，財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)現(xiàn)往往需要借助一定的信息系統(tǒng)的支撐，這其中，會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)和費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)的建設(shè)尤為關(guān)鍵。尤其是對(duì)于P集團(tuán)這么一家組織機(jī)構(gòu)龐雜，人員分布地域廣泛的企業(yè)，費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)就更是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心先決條件。
按照規(guī)劃，P集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃將費(fèi)用審核職能上收至總省兩級(jí)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)完成后，各家地市公司及縣支公司將不再設(shè)置財(cái)務(wù)人員，這些公司的報(bào)銷支付等工作將統(tǒng)一由省財(cái)務(wù)共享中心處理。
然而，長(zhǎng)期以來(lái)，P集團(tuán)員工填寫紙質(zhì)報(bào)銷單據(jù)，手工簽字審批，完成費(fèi)用報(bào)銷流程。這顯然與共享服務(wù)中心所需要的信息化支撐相差甚遠(yuǎn)。
P集團(tuán)管理層顯然沒有忽視這一重要問(wèn)題。與共享中心建設(shè)啟動(dòng)同時(shí)，P 集團(tuán)也啟動(dòng)了費(fèi)控報(bào)銷系統(tǒng)建設(shè)，該項(xiàng)目旨在建設(shè)一個(gè)統(tǒng)一的費(fèi)用信息化管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)費(fèi)用的自助報(bào)銷、集中審批、自動(dòng)記賬、自動(dòng)支付和數(shù)據(jù)分析。項(xiàng)目的成功上線為P 集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心提供了有力的技術(shù)保障，這也成為P 集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心得以成功建設(shè)的關(guān)鍵所在。
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