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財務(wù)共享中心的實現(xiàn)路徑以兩家典型企業(yè)為例

來源：東奧會計在線責編：張春恒2017-04-07 14:08:52

引發(fā)企業(yè)的組織變革、流程變革和財務(wù)變革。不是所有企業(yè)都適合建設(shè)財務(wù)共享中心，同時，由于不同企業(yè)的管理特點和業(yè)務(wù)特點不同，財務(wù)共享中心的建設(shè)難度、建設(shè)路徑又不盡相同。

大體來說，最適合建設(shè)財務(wù)共享中心的企業(yè)有兩大類，一類是地域和人員分布廣泛、分支機構(gòu)眾多的集團企業(yè)；一類是業(yè)務(wù)板塊眾多，經(jīng)營多元化的集團企業(yè)。對于這兩類企業(yè)而言，實施財務(wù)共享之后，各業(yè)務(wù)單位的非核心業(yè)務(wù)被整合到統(tǒng)一平臺，可以實現(xiàn)服務(wù)標準化，非常有利于降低人力成本、提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率。

本文選擇了這兩類企業(yè)中的兩家典型企業(yè)，通過對它們財務(wù)共享中心的成功建設(shè)案例的介紹和分析，以期為讀者提供可供借鑒的財務(wù)共享服務(wù)中心實施路徑。

一、P集團

P集團是一家大型壽險公司。自2009 年以來，P 集團把握和順應(yīng)經(jīng)濟社會轉(zhuǎn)型、保險市場轉(zhuǎn)型趨勢，以深化轉(zhuǎn)型為主線，突出效益與合規(guī)兩大導(dǎo)向，積極推進“大集中”體系建設(shè)，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)作為集團大集中建設(shè)的內(nèi)容之一，是推動公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和未來財務(wù)管理變革的重中之重工程。

作為一家高起點、高標準、快速發(fā)展的主業(yè)突出的非壽險保險公司，P 集團在國內(nèi)各級城市密布分支機構(gòu)，公司規(guī)模十分龐大，組織結(jié)構(gòu)及人員眾多，內(nèi)部管理數(shù)據(jù)量巨大，且擁有復(fù)雜的營銷體系和流程性業(yè)務(wù)體系。這些特點加大了PICC管理的復(fù)雜性，也為其實現(xiàn)高效的內(nèi)部管理制造了障礙。

同時，保險公司屬于特殊行業(yè)，對費用管控的要求很高，且受到保監(jiān)會的嚴格監(jiān)管。P 集團的各級分部遍布全國各地，日常各類單據(jù)的審批量巨大，總部財務(wù)部門很難對費用進行有效的控制。

財務(wù)共享服務(wù)將公司的財務(wù)核算工作進行集中處理，對于P 集團這類企業(yè)而言，具有明顯而巨大的價值。為此，2011 年，P 集團開始在總部建造財務(wù)共享中心。

基于公司組織機構(gòu)龐雜，地域分布廣泛的特點，P 集團確定了以省為主，設(shè)立多中心的做法，并依托同期啟動的費用體系建設(shè)，成功完成了財務(wù)共享中心建設(shè)，在中心建成后近4 年的實踐中已被證明是成功和適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點的模式?？偨Y(jié)L 集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實現(xiàn)，如下三點是項目成功的關(guān)鍵所在：

（一）選址多中心

有別于很多人認為財務(wù)共享服務(wù)中心就是將財務(wù)核算工作集中在一地完成的做法，P 集團依據(jù)自身地域分布廣泛特點，一共在全國設(shè)置了38 個省級財務(wù)共享服務(wù)中心。

在P集團的構(gòu)想里，總部建設(shè)的財務(wù)共享中心主要負責總部的業(yè)務(wù)及對各省財務(wù)共享中心的統(tǒng)一管理工作，各省分別設(shè)置自己的財務(wù)共享中心負責本身的單據(jù)審批、資金支付及賬務(wù)處理等工作。這是依據(jù)P 集團自身地域、人員和業(yè)務(wù)特點所做出的安排，既能確保共享中心的順利建設(shè)，又能保證中心建成后的運營效率。

（二）組織架構(gòu)的變與不變

在組織關(guān)系上，P集團財務(wù)共享服務(wù)中心作為財會部下屬的二級部門而存在。而在業(yè)務(wù)范圍上，財務(wù)共享服務(wù)中心承擔了會計結(jié)算和核算，而預(yù)算、稅務(wù)、資產(chǎn)、風險管理等仍保留在財務(wù)會計部。這當然也符合財務(wù)共享服務(wù)中心的根本，有利于效率和人員的優(yōu)化。

（三）建立費用報銷系統(tǒng)

作為一種依賴于信息系統(tǒng)才可以實現(xiàn)的先進管理模式，財務(wù)共享中心的實現(xiàn)往往需要借助一定的信息系統(tǒng)的支撐，這其中，會計核算系統(tǒng)和費用報銷系統(tǒng)的建設(shè)尤為關(guān)鍵。尤其是對于P集團這么一家組織機構(gòu)龐雜，人員分布地域廣泛的企業(yè)，費用報銷系統(tǒng)就更是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心先決條件。

按照規(guī)劃，P集團建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，為控制財務(wù)風險計劃將費用審核職能上收至總省兩級財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享中心建設(shè)完成后，各家地市公司及縣支公司將不再設(shè)置財務(wù)人員，這些公司的報銷支付等工作將統(tǒng)一由省財務(wù)共享中心處理。

然而，長期以來，P集團員工填寫紙質(zhì)報銷單據(jù)，手工簽字審批，完成費用報銷流程。這顯然與共享服務(wù)中心所需要的信息化支撐相差甚遠。

P集團管理層顯然沒有忽視這一重要問題。與共享中心建設(shè)啟動同時，P 集團也啟動了費控報銷系統(tǒng)建設(shè)，該項目旨在建設(shè)一個統(tǒng)一的費用信息化管理平臺，實現(xiàn)費用的自助報銷、集中審批、自動記賬、自動支付和數(shù)據(jù)分析。項目的成功上線為P 集團的財務(wù)共享中心提供了有力的技術(shù)保障，這也成為P 集團財務(wù)共享中心得以成功建設(shè)的關(guān)鍵所在。

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