財務共享中心的實現(xiàn)路徑 以兩家典型企業(yè)為例
二、L集團
L集團是一個多元化綜合型企業(yè)集團，管理上按照業(yè)態(tài)采用板塊管理模式，每個版塊下包括多個法人單位，以百貨、超市管理層級最多。
在財務管理上，L集團的組織架構(gòu)中，集團、次集團、區(qū)域都具有會計核算和財務管理職能；費用報銷業(yè)務分散在集團、次集團、區(qū)域，區(qū)域負責門店報銷業(yè)務處理；同時，貨款結(jié)算70% 在次集團資金部的結(jié)算中心完成，30% 在區(qū)域完成，貨款支付在財務公司完成。
多板塊運營的模式帶來了一系列的管理問題，其中，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，效率低下、管理不規(guī)范等問題日益暴露出來。在這一背景下，L 集團開始啟動財務共享中心建設，意圖通過財務共享，實現(xiàn)資源整合和優(yōu)化，提升效率，降低成本，加強標準與規(guī)范化管理，優(yōu)化財務人員結(jié)構(gòu)，提高財務管理和業(yè)務支持能力。
（一）確定關(guān)鍵任務
中心建設伊始，L集團就全面梳理了財務共享建設的關(guān)鍵任務，并提出了六大問題。
第一是運營模式，需要確定財務共享中心建設目標以及運營模式（大集中、區(qū)域共享、產(chǎn)業(yè)共享）； 第二是共享范圍，明確財務共享中心適用于標準化的交易處理業(yè)務，而高附加值的財務管理和分析業(yè)務不適合共享；第三是組織架構(gòu)，明確財務共享中心在財務組織中的位置、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責、管理制度，并根據(jù)業(yè)務類型、業(yè)務量核定人員數(shù)量；第四是業(yè)務流程，梳理、整理納入財務共享中心處理的各類業(yè)務流程，確定財務共享中心與產(chǎn)業(yè)單位業(yè)務交界面；第五是系統(tǒng)建設，明確了需要完成的財務、資金、費控、富基等系統(tǒng)改造集成，以及建立財務共享中心工作平臺和建立影像系統(tǒng)；第六是人員教育，包括共享中心人員教育和產(chǎn)業(yè)單位支持人員教育。
（二）執(zhí)行五大步驟
基于L集團業(yè)務分散、板塊多以及財務職能分散的業(yè)務和管理特點，L 集團確定了分階段推進財務共享中心建設的總體思路，具體為“先超市、百貨，后其他產(chǎn)業(yè)，先費用報銷、貸款結(jié)算，后其他業(yè)務，先試點應用、后逐步推廣”。在具體實施中，則著力做好四項工作。
第一是成立項目實施組織。
為給項目提供有力的組織保障，L 集團高層領(lǐng)導親自加入項目領(lǐng)導小組，負責對項目方向的把握，做出關(guān)鍵業(yè)務決策和提供資源支援。同時，集團還聘請了外部中介專業(yè)機構(gòu)負責整體規(guī)劃設計、開發(fā)共享平臺、進行系統(tǒng)改造和項目實施等。
第二是建立共享中心。
建立共享中心是L集團財務共享項目的核心工作?；趯瘓F現(xiàn)有組織的綜合分析，L 集團將財務共享中心下設于集團財務管理中心，為各單位提供共享服務。該中心將職能定位為實現(xiàn)報賬處理、會計核算、付款通知以及業(yè)財一體化。財務共享中心建立后，各單位會計核算和財務管理相對分離，部分會計核算由共享中心處理。但考慮到集團整體組織架構(gòu)和管理現(xiàn)狀，仍在各單位保留財務管理職能，集團垂直財務管理體系亦保持現(xiàn)狀不變。
財務共享中心建立后，集團仍保留原有財務公司。在具體職能上，財務共享中心強調(diào)專業(yè)化技能，在崗位設置上按照職能進行專業(yè)分工，增強各崗位的專業(yè)性與有效性。而財務公司則仍為所有成員單位提供結(jié)算等服務。
第三是梳理整合流程。
為確保共享中心的運行，L 集團還對相關(guān)流程，主要是貸款結(jié)算流程和費用流程進行了梳理整合，以確保財務共享中心執(zhí)行這些職能時的流程順暢。
第四是推行信息化建設。
L集團財務共享中心信息化建設的主要任務有三項。第一是總體規(guī)劃，即根據(jù)共享中心職責、業(yè)務范疇，集成需求進行規(guī)劃，提出規(guī)劃框架和相關(guān)系統(tǒng)改造要求；第二是系統(tǒng)改造集成，通過對系統(tǒng)的盡可能少的改動，以達到和滿足共享中心的要求；第三是新上系統(tǒng)，包括影像系統(tǒng)和共享中心工作平臺。
總結(jié)L集團財務共享中心的建設經(jīng)驗，基于對自身多業(yè)態(tài)特點的深入分析和建立在此基礎上的運籌帷幄顯然是項目取得成功的關(guān)鍵所在。
三、總結(jié)
可以看到，無論是P集團還是L集團，它們之所以能順利實施財務共享中心，并在此后的運行中獲得成功并給企業(yè)創(chuàng)造價值，有三個共同點值得我們思考：
第一，目標明確，定位準。
對于財務共享服務中心的定位和建設目標，兩個公司在項目啟動前期就已有明確規(guī)劃，并能遵循這一定位和目標進行項目建設，這是項目成功的關(guān)鍵之一。
第二，趨利避害，循序漸進。
如前文所述，財務共享服務中心建設給企業(yè)帶來的變革是全方位的，不僅是財務變革，還有組織變革和流程變革等等，必然會遭遇內(nèi)部的一些阻力。尤其是適合實施財務共享服務中心的企業(yè)多為規(guī)模較大的集團公司，自身組織龐雜，管理難度大。倘若在項目啟動之初就想“一口吃成個胖子”，那很可能會適得其反。P 集團將中心設置為財務部的二級部門，并圈定共享中心的業(yè)務范圍；L 集團對中心建設的分階段推進規(guī)劃，均體現(xiàn)了趨利避害、循序漸進的智慧。
第三，一定的管理基礎和IT 系統(tǒng)支撐。
作為大型企業(yè)集團，P 集團和L 集團均在財務共享中心建設之前就已經(jīng)建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，同時，兩大企業(yè)的信息化系統(tǒng)也較為完善，無論是會計核算信息化建設還是管理信息系統(tǒng)均已形成體系，即使有部分必須系統(tǒng)的缺失，如P 集團缺乏費控報銷系統(tǒng)，但也能基于較好的基礎上很快進行彌補。
管理和信息化基礎較好也是兩大集團共享服務中心建設獲得成功重要條件。個胖子”，那很可能會適得其反。
P集團將中心設置為財務部的二級部門，并圈定共享中心的業(yè)務范圍；L 集團對中心建設的分階段推進規(guī)劃，均體現(xiàn)了趨利避害、循序漸進的智慧。
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