西部櫥柜：制造櫥柜還是做出變革？
“我怎樣才能改變公司呢？”這是盤旋在史密斯（Smith）先生腦中最重要的一個問題，2007年西部櫥柜的創(chuàng)始人去世后，史密斯成為了這家公司的CEO。在接手后沒多久，史密斯先生發(fā)現這家公司正處在轉型的十字路口，但他還不確定是需要轉變商業(yè)模式／戰(zhàn)略，還是僅僅更好地執(zhí)行原戰(zhàn)略。
史密斯先生發(fā)現了很多問題——戰(zhàn)路上的、經營上的、人事上的、財務上的，以及控制上的問題；他急于找到短期和長期的解決方法。
西部櫥柜是由御柜制造人山姆·多德（Sam Dod）在1980年創(chuàng)建的，為住宅、公離制造和安裝高質的櫥柜。（參見附錄1）
銷售主要是直接面向房主或通過修繕房屋及新建房屋的建筑承包商，到2009年西部櫥柜的收人增長為6 000萬美元。員工數超過300人。公司的增長主要是靠在加拿大西部的每個城市增加展廳來實現的。
外部環(huán)境
用零散型產業(yè)（fragmented dindostry）來形容櫥柜行業(yè)最合適不過了，這個行業(yè)主要有以下幾種參與者：
1．大型零售商（如宜家、家得寶）
2．大型櫥柜制造商
3．中型櫥柜公司（西部櫥柜）
4．微型櫥柜公司
史密斯先生認為競爭正變得更加激烈，而競爭正在侵蝕著公司的獲利狀況。一方面，像宜家和家得寶這樣的大型零售商提供的櫥柜價格很低，同時他們按客戶具體要求進行制造（后文將這類業(yè)務譯為定制業(yè)務）的能力也在增強：例如，宜家最近推出一款組件化的櫥柜設計軟件，在這種方式下，顧客可以在該公司網站上進行設計。而且，大型零售商和大型制造商能夠通過與主要供應商建立戰(zhàn)略聯盟來實現規(guī)模經濟，從而顯著降低他們的成本。在提供定制業(yè)務和獨特方案的能力上，這些大型公司仍然比不上中型櫥柜公司，不過他們進行了技術投資，以便把顧客的選擇和公司制造的靈活性結合起來，使得這一問題正逐步得到改善。一個明顯的趨勢就是，從中國進口的產品正在增多。中國櫥柜的成本低，但產品質量還存在若問題。來自中國的進口產品同樣難以滿足客戶定制的要求，而更適合于基本的封柜產品線。大型零售商存在著保修和客戶滿意度問題，因為現有的組件化產品無法完全滿足客戶的預期。對此大型零售商與其供應商（包括大型制造商）只顧相互指責，卻沒有一方想要解決顧客的不滿或者承擔保修成本，這讓二者的關系變得緊張：這個行業(yè)里的大型零售商和大型制造商相對穩(wěn)定，因為過去幾年里該行業(yè)的這一分部（這里指大型零售商和大型制造商）沒有新進入者，未來也未必有。行業(yè)中大約三分之一的收入來自于該分部。
處于行業(yè)競爭鏈另一端的是微型櫥拒公司，主要由獨立木匠組成。他們?yōu)樾∩痰昊蛘咧苯訛榭蛻籼峁┒ㄖ茩还?，幾乎沒什么管理費用：他們可能也會有少數幾個員工，但一般是以個體經營方式經營。他們使用“手工”技藝，能在一定程度上滿足客戶的定制需求，但通常不如西部櫥柜這種中型公司能那么便利地獲得全部原材料。受產能的制約，他們生產能力有限。另外他們送貨慢、缺乏專業(yè)化水平也廣為人知。但不管怎么樣，微型櫥柜制造商能夠為顧客提供更多的定制櫥柜，并且利用互聯網獲得其他替代性的貨源，已是大勢所趨。他們還從所使用工具的技術革新中獲益。在櫥柜行業(yè)中，微型公司的數量隨經濟周期而變化。當經濟處于增長期時，微型櫥柜公司的數量增加，因為木匠們被吸引到該行業(yè)中來，而且該行業(yè)幾乎沒有進入障礙；當經濟周期處于下降階段時，需求減少，由于退出該行業(yè)也很容易，一些微型櫥柜公司便結束他們的業(yè)務?；招蜋还窆敬蠹s占櫥柜行業(yè)份額的20%。
該行業(yè)余下的份額被像西部櫥柜這樣的中型公司所占據。大多數的中小型公司是由微型櫥柜公司經過多年發(fā)展形成的。在西部櫥柜公司經昔的城市中，它是較大型的一家。通常還有其他的兩到三家中型公司跟它競爭。這些競爭者的顧客和價值鏈與西部櫥柜大致相似。中型櫥柜公司之間的競爭很激烈。競爭一直以用更低的成本增加客戶定制業(yè)務為中心。無論西部櫥柜怎樣擴展生產線或者拓展經營區(qū)域，成本和定制業(yè)務上的競爭力似乎總是主流。說起西部櫥柜公司的核心價值驅動力，這倒讓公司保持著不錯的聲譽，它包括顧客服務，栩柜制造上的準備期（即從顧客確定設計到最終交付之間經歷的時間），保修服務，質量及運營效率。史密斯先生覺得其他中型櫥柜公司面臨著和西部櫥柜相似的結構性問題，而他可以肯定，這些公司的業(yè)務定位仍然是圍繞櫥柜制造，沒有采用更多以顧客為中心的商業(yè)模式。多年來，有些中型公司通過合并以期實現規(guī)棋經濟，但最終―無論是通過收購，自然發(fā)展。還是通過擴張獲得的成長，以更低的成本增加定制業(yè)務這一市場力量仍是主流。近期經濟大勢轉向衰退，但有跡象表明經濟可能正處于恢復期。公司總裁現在提出這樣一個基本問題：西部櫥柜應該改變其商業(yè)模式和戰(zhàn)略，還是僅僅應該更好地執(zhí)行原有的戰(zhàn)略？
價值鏈
該公司現行的價值鏈由六個步驟組成（參見附錄2），具體表述如下。研究與開發(fā)新的櫥柜一個全職約當數為五人的研發(fā)小組負責研究市場上的櫥柜變化趨勢、向客戶做市場調查以及設什新的櫥柜產品。研發(fā)人員還負責對現有的櫥柜做設計上的調整，以確保西部姍柜能生產出優(yōu)質的產品。例如，如果某條生產線的維修成本和制造成本一直很高，研發(fā)小組就會調查如何修改產品設計，以求更有效地制造產品。史密斯先生的初步評估發(fā)現，研發(fā)小組將大部分的時間花在對現有產品線的調整上。
為顧客設計櫥柜
這一過程從顧客參觀展廳開始。顧客可能要改裝廚房或為新房子裝修廚房。另外，顧客也可能是一個承包商，需要修建新的房子或改造現有的房子；在很多情況下承包商代表房主的意愿。不管怎樣，顧客能從各種櫥柜中——從基本型的低成本櫥柜到專為顧客定制的高成本櫥柜做出選擇。
產品結構最重要的驅動力歷來都是經濟周期。在經濟下滑期，人們普遍是修整房屋并選擇低成本的櫥柜。在經濟上升期，人們普遍是裝修新房并選擇定制櫥柜。史密斯先生覺得，西部櫥柜對產品組合所遵循的反應方式，意味著公司的商業(yè)模式已經真正關注制造顧客所需要的產品。
展廳陳列著很多櫥柜供顧客挑選。在選擇基本型櫥柜時，顧客可以添加組件，也可以就任何定制問題與銷售人員討論。這些銷售人員同時也是設計者。為完成顧客提出的各項具體要求，可能需要在基本型的櫥柜上，花費兩到三個小時；如果按顧客定制的要求。例如手工拋光、內置照明的櫥柜。則可能需要花費兩天時間。大約有35位設計師遍布加拿大西部各城市的展廳：一些設計師專門關注各房主的需要，其他設計師有特定的承包商客戶。按史密斯的說法，承包商是重要客戶群體，因為承包商能夠影響房主的選擇。為此，他相信加強并維持與承包商的關系對西部櫥柜的銷售人員很重要。
史密斯先生估計設計師會將關注點主要放在櫥柜的設計上，因為很多設計師過去在制造部門或研發(fā)部門工作。他發(fā)現僅有少數幾個設計師似乎更注意以客戶為中心，會登門拜訪客戶并向他們提出室內設計的建議。從價值角度來看，西部櫥柜沒有向顧客收取設計費。而在設計階段，的確是創(chuàng)造了價值并被歸入櫥柜的最終價格中。基本上櫥柜不需要復雜的設計或設計師過多參與，價格較低；而高端定制型櫥柜需要設計師付出更多的努力，價格則較高。史密斯先生不知道是否存在具有更多“未開發(fā)”價值的組件，以提供更其創(chuàng)新性的產品（如將藍牙技術嵌入櫥柜中，音響系統(tǒng)和音像系統(tǒng)內置于櫥柜中，加人全息圖和LED顯示技術——參見附錄3），并且設計師在更高層次上為顧客服務（例如，設計師成為終端客戶的室內裝修設計人員；或成為承包商的項目經理，協(xié)調房屋建造過程中的多方交易）?？傮w而言，他感到有點沮喪，因為利用西部櫥柜現有的信息系統(tǒng)難以取得有用的信息，如顧客盈利能力、顧客行為信息及銷售統(tǒng)計數據。
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