資料一
作為全球最大飲料公司的酷樂公司，總部位于美國佐治亞州的亞特蘭大。該公司不僅是軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，而且擁有世界第一品牌，品牌價值高達(dá)700多億美元?？針饭径嗄陙硪恢睂⑵髽I(yè)的生產(chǎn)重點放在包括可樂在內(nèi)的軟飲料領(lǐng)域，且運用各種各樣的方式降低成本。在組織架構(gòu)上，酷樂公司總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略方針，各產(chǎn)品分部據(jù)此制定自己的經(jīng)營計劃，充分利用全球化資源和分工進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動，通過經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益帶來的優(yōu)勢進(jìn)行成本控制，并通過全球最大的分銷系統(tǒng)將標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品銷往世界超過200個國家及地區(qū)。在生產(chǎn)運營上，首先，通過內(nèi)包裝易拉罐長期大批量集中采購的模式，將易拉罐成本壓至最低，為節(jié)省易拉罐的運輸費用，后期更是要求供應(yīng)商將工廠遷移至自己的工廠內(nèi)部，運輸費用和倉儲費用降到極致；其次，外包裝由“紙箱”改為“紙托+外覆一層熱收縮膜”，縮減外包裝成本；最后，酷樂公司改進(jìn)灌裝流程，通過采購先進(jìn)壓裝機對原有生產(chǎn)線進(jìn)行改進(jìn)，達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低成本的目的。
隨著經(jīng)濟(jì)水平的提高，包含可樂在內(nèi)的飲料走進(jìn)了越來越多人的生活中。市面上可供選擇的飲料種類和品牌很多，導(dǎo)致消費者大都對價格比較敏感，且各種品牌之間的口味差別不大，只能以價格競爭作為主要手段。以可樂為主的碳酸飲料，消費者大多只追求其所帶來的暢爽感覺，很少追求隸屬于何種品牌。但酷樂公司有其獨特的成功秘訣。
資料二
酷樂公司信奉“成功在于廣告”。作為其成功秘訣之一，每一時期的廣告都有一個基本的主題思想，不同時期的廣告主題雖不盡相同，但都分別針對時下消費者的心理趨勢，符合他們的消費需求，并在廣告創(chuàng)意、構(gòu)圖、文字和音樂上不斷創(chuàng)新，力求獨特，通過有號召力的明星代言及媒介的著力渲染，強化自身特色，以取得消費者的信任。此外，酷樂公司十分重視塑造企業(yè)形象，通過把自己和中國的傳統(tǒng)文化巧妙地融合起來，將鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃阿福、十二生肖、剪紙等這些代表中國文化的東西作為促銷的主題，令中國人倍感親切，并通過贈送貼有促銷主題的禮品袋吸引顧客購買。
除此之外，酷樂公司更是通過贊助體育、教育以及文化等各類活動來強化品牌形象，提升品牌的美譽度，從而促進(jìn)其產(chǎn)品的銷售。同時，“取之于消費者，回報于社會，投身于公益事業(yè)”的經(jīng)營理念，不僅為酷樂公司的品牌贏得了良好的美譽度，還為酷樂公司在中國的成功奠定了堅實的社會基礎(chǔ)。多年來，酷樂公司已經(jīng)靠過硬的產(chǎn)品讓消費者口口相傳，紛紛前來購買。
為了保持競爭優(yōu)勢，酷樂公司每逢在中國市場上推出新產(chǎn)品，便采用在一定的時期內(nèi)維持較低的價格，最大限度地?fù)屨间N售渠道和消費者群體，直到銷售擴張完成時，價格再逐步增長。這一策略不但使酷樂公司迅速占領(lǐng)了更多的市場份額，且低價薄利能有效地阻止其他企業(yè)進(jìn)入市場。
資料三
酷樂公司緊跟時代腳步，在數(shù)字化的驅(qū)動下，以轉(zhuǎn)型成為一家數(shù)據(jù)和情報為基礎(chǔ)的企業(yè)為目標(biāo)，實時整合企業(yè)運營生產(chǎn)信息并積極推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。酷樂公司的數(shù)字化創(chuàng)新戰(zhàn)略是全方位的，貫穿在業(yè)務(wù)發(fā)展的各個領(lǐng)域中。
截至目前，酷樂公司每年在數(shù)字化方面的投入占企業(yè)總投入的27%。這些投入主要用于對系統(tǒng)與流程的優(yōu)化，如推出的“酷樂Go”平臺實現(xiàn)了訂單全流程數(shù)字化。該平臺以客戶為中心，完善了“酷樂公司——合作伙伴客戶——終端客戶”的閉環(huán)生態(tài)圈連接，通過“酷樂Go”平臺實現(xiàn)了對消費者使用數(shù)據(jù)的實時抓取，通過分析消費者的偏好信息來更好地滿足消費者的個性化需求。該平臺將數(shù)字化生產(chǎn)設(shè)備與供應(yīng)商等合作伙伴進(jìn)行互聯(lián)互通，實現(xiàn)了柔性化生產(chǎn)管理，使其可以實時根據(jù)市場對各個口味軟飲料的需求變化調(diào)整生產(chǎn)，并且一旦有新品設(shè)計成功，只需要進(jìn)行相應(yīng)的部分升級就可以滿足需求，進(jìn)而實現(xiàn)提高運營效率、節(jié)約資源、降低能耗的目標(biāo)。較為顯著的成果就是將所有數(shù)據(jù)匯集到一個單一的模型中，消除了分析和決策中的人為偏見，讓酷樂公司供應(yīng)連續(xù)成為可能，保證了及時和按約交貨。除此之外，在業(yè)內(nèi)首次打通了線上線下及自販機設(shè)備，升級了傳統(tǒng)營銷方式，提升了酷樂公司觸達(dá)消費者的能力，進(jìn)一步推動了企業(yè)營銷數(shù)字化的管理。
此外，酷樂公司為保證數(shù)字化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，招聘和培養(yǎng)數(shù)字化人才，并選取數(shù)字化人才比重、數(shù)字化技能員工覆蓋率和初級數(shù)字化技能人才培訓(xùn)支出比作為數(shù)字化人才的評價指標(biāo)。在選定并培養(yǎng)好符合企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的人才后，積極與其簽訂保護(hù)企業(yè)商業(yè)秘密的保密協(xié)議，確保關(guān)鍵技術(shù)崗位人員管理到位，利于企業(yè)人才和企業(yè)的共同發(fā)展。
要求：