平衡計(jì)分卡的四個維度有哪些
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平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略,這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個維度來考查企業(yè)的業(yè)績,即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長,這四個維度組成了平衡計(jì)分卡的框架。
1、平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系,借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
2、建立平衡記分卡的順序,通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后,才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo),這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn),專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。
3、學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu),是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。
平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡:
1、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡,企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo),而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少,即使有對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核,也只是定性的說明,缺乏量化的考核,缺乏系統(tǒng)性和全面性。
2、企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng),如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程,則戰(zhàn)略是輸入,財(cái)務(wù)是輸出。
3、結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因,以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管理的結(jié)果,尋求結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。
4、企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡中,股東與客戶為外部群體,員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體,平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個滯后指標(biāo),它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況,不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注,使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之間的平衡。
平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn):
戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標(biāo)和行動方案,使整個組織行動協(xié)調(diào)一致。
從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo),使績效評價更為全面完整。
將學(xué)習(xí)與成長作為一個維度,注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用,有利于增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力。
平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn):
專業(yè)技術(shù)要求高,工作量比較大,操作難度也較大,需要持續(xù)地溝通和反饋,實(shí)施比較復(fù)雜,實(shí)施成本高。
各指標(biāo)權(quán)重在不同層級及各層級不同指標(biāo)之間的分配比較困難,且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)。
系統(tǒng)性強(qiáng),涉及面廣,需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)地修正完善,對信息系統(tǒng)、管理能力的要求較高。
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