2015《公司戰(zhàn)略》高頻考點：縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　【東奧小編】我們一起來學(xué)習(xí)2015《公司戰(zhàn)略》高頻考點：縱橫向分工結(jié)構(gòu)。本考點屬于《公司戰(zhàn)略》第四章戰(zhàn)略實施第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

　　【考頻分析】：

　　考頻：★★★

　　注釋：本考點2012年考過單選題和簡答題，2013年考過單選題。

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】：

　　(一)縱向分工結(jié)構(gòu)

　　(二)橫向分工結(jié)構(gòu)

　　(三)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制

　　【高頻考點】：縱橫向分工結(jié)構(gòu)

　　(一)縱向分工結(jié)構(gòu)

　　1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼�確的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系。

　　在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。

　　(1)高長型組織結(jié)構(gòu)

　　高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。

　　(2)扁平型組織結(jié)構(gòu)

　　扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映反應(yīng)市場的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。

　　企業(yè)的管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實施，而且管理費用會大幅度地增加。

　　2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題

　　(1)集權(quán)與分權(quán)

　　在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既要防止“失控”，又不能“管死”，應(yīng)遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)、以及因勢而變的原則。

　�、偌瘷�(quán)。集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中，集權(quán)可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。特別是在企業(yè)遇到危機時，集權(quán)制更為重要，它能夠及時迅速地對外部環(huán)境的變化作出決策，并保證企業(yè)內(nèi)部作出一致的反應(yīng)。集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適合采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)。

　　集權(quán)型決策的優(yōu)點：

　　—是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;二是對上下溝通的形式進行了規(guī)范;三是能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致;四是危急情況下能夠做出快速決策;五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

　　集權(quán)型決策的缺點：

　　一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;二是易于由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

　　②分權(quán)。分權(quán)是指將權(quán)力分配給事業(yè)部、職能部門以及較低層次的管理人員。在管理中，通過分權(quán)制，企業(yè)降低內(nèi)部的管理成本，并減少溝通協(xié)調(diào)的問題。同時，企業(yè)的較低層管理人員擁有一定的權(quán)力和責(zé)任后，會激發(fā)他們的責(zé)任心，有利于企業(yè)的管理。

　　分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)就是一種以產(chǎn)品或市場分組為基礎(chǔ)的分權(quán)型結(jié)構(gòu)。每個事業(yè)部都具有其自身的職能資源�？毓善髽I(yè)結(jié)構(gòu)就是分權(quán)型結(jié)構(gòu)的擴展，其中每個業(yè)務(wù)單元都是一家獨立經(jīng)營的企業(yè)。

　　(2)中層管理人員人數(shù)

　　企業(yè)在選擇管理層次和指揮鏈時，要根據(jù)自己的實際情況。選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業(yè)為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。

　　(3)信息傳遞

　　企業(yè)內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)組織管理中的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程就會發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達(dá)信息傳遞的目的地。這樣，也會增加管理的費用。因此，企業(yè)在選擇高長型組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)比較慎重。

　　(4)協(xié)調(diào)與激勵

　　企業(yè)的管理層次過多時，會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。指揮鏈越長，溝通越困難，會使管理沒有彈性。特別是在新技術(shù)的企業(yè)里，如果采用高長型組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)通常會遇到各種障礙，不能有效的完成企業(yè)的目標(biāo)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用扁平型組織結(jié)構(gòu)。

　　在激勵方面，高長型組織中的管理人員在行使權(quán)力時，往往會受到各種限制。結(jié)果，企業(yè)的管理人員容易產(chǎn)生推諉現(xiàn)象，不愿意承擔(dān)責(zé)任。高層管理人員就需要花費大量的時間從事協(xié)調(diào)工作。而在扁平型組織中，一般管理人員擁有較大的職權(quán)，并可對自己的職責(zé)負(fù)責(zé)，效益也可以清楚地看出，并有較好的報酬。因此，扁平型組織結(jié)構(gòu)比高長型組織結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性。

　　(二)橫向分工結(jié)構(gòu)

　　1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

　　從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　(注：由于本部分內(nèi)容教材上個別地方過于抽象，文句表達(dá)晦澀，為了幫助學(xué)員更好理解和把握，做了如下歸納總結(jié)，請結(jié)合教材來掌握)

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　�、俸�義：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機構(gòu)，從最高管理層到最低層實現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。

　�、趦�(yōu)點：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。

　�、廴秉c：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　　④適用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

　　(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

　�、俸�義：職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。

　　如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機構(gòu)，各職能機構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。

　　②優(yōu)點：

　　一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。比如，所有的銷售和營銷工作都通過銷售和營銷部門來執(zhí)行。

　　二是有利于培養(yǎng)職能專家。

　　三是由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。

　　四是董事會便于監(jiān)控各個部門。

　�、廴秉c：

　　一是由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。

　　二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。

　　三是導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。

　　四是等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。

　�、苓m用范圍

　　職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。

　　職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

　　①含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實行“集中決策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計、原料采購、成本核算、產(chǎn)品制造、一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實行單獨核算，獨立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進行控制。

　�、陬愋停菏聵I(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進行細(xì)分。

　　1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

　　優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。

　　缺點：管理成本的重復(fù);難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。

　　2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能或區(qū)域為基礎(chǔ)進行劃分。

　　優(yōu)點：生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。

　　缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)，且事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

　　3)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。

　　(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))

　�、俸�義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負(fù)責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。

　�、趦�(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)成長;首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部;能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。

　�、廴秉c：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦;當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。

　　④適用范圍：在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)

　�、俸�義：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

　�、趦�(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。

　�、廴秉c：總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成功能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。

　　④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。

　　(6)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

　�、俸�義：矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。

　�、趦�(yōu)點：一是由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力;二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足;三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策;四是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融;五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。

　�、廴秉c：一是可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突;二是雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負(fù)責(zé);三是管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感;四是協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長。

　�、苓m用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復(fù)雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。

　　(7)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))

　　控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接�？毓善髽I(yè)/控股集團結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。

　　(8)國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結(jié)構(gòu)如下圖所示。

　�、倥c“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結(jié)構(gòu)”。

　　“國際戰(zhàn)略”是企業(yè)國際化經(jīng)營早期的戰(zhàn)略類型。此時，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。其組織結(jié)構(gòu)往往采用國際部制。

　　國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。

　�、谂c“多國本土化戰(zhàn)略”相配套的“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。

　　多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰�的產(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。

　　“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。通常，當(dāng)?shù)厍闆r對消費者需求影響越大，國家經(jīng)理所獲的自主權(quán)也應(yīng)越大。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力。因此，區(qū)域分部結(jié)構(gòu)對追求多國本土化戰(zhàn)略的公司最適用。

　　從優(yōu)勢的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)最大的弱點在于，母公司對其自治的子公司施行支配性的戰(zhàn)略時產(chǎn)生阻力和困難，從而會失去專業(yè)化分工帶來的好處，最終將以效率的損失為代價。在不同的地區(qū)進行研究與開發(fā)、采購、營銷和分配活動會加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負(fù)擔(dān)有時是難以承受的。

　�、叟c“全球化戰(zhàn)略”相配套的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。

　　全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。

　　當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進行資源尋求時，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)的差異來設(shè)置活動。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,一些活動會被分散進行，如零件加工和裝配，而其他活動則集中進行，如研制開發(fā)活動。為了降低成本，歐美公司通常是把一些勞動密集型的活動轉(zhuǎn)移到那些工資水平低、擁有熟練技術(shù)工人的國家和免稅地區(qū)。

　　在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運營并沒有太大的自主權(quán)，他們只是全球組織中的一個組成部分，談不上發(fā)揮獨立的戰(zhàn)略作用。在這種情況下，母公司和下屬公司之間的協(xié)調(diào)就變得十分關(guān)鍵。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。一旦產(chǎn)品進行了最終裝配，就由母公司管理整個國際市場的營銷。

　　從優(yōu)勢的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)最大的弱點是，隨著時間的推移，下屬公司越來越對母公司依賴，母公司與下屬公司的互動缺乏創(chuàng)造力，從而導(dǎo)致子公司對當(dāng)?shù)厥袌龅姆磻?yīng)能力受到限制。

　�、芘c“跨國戰(zhàn)略”相配套的“跨國結(jié)構(gòu)”。

　　跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，跨國結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生�？鐕�結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品——地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對組織結(jié)構(gòu)作進一步優(yōu)化。

　　跨國結(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，其本質(zhì)上是一個運作網(wǎng)絡(luò)，多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產(chǎn)品有絕對的控制權(quán)，對某些全球化產(chǎn)品提供支持，并控制其他部分全球化產(chǎn)品。為了有效地運作，跨國公司強調(diào)廣泛的水平聯(lián)系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強對競爭的反應(yīng)能力。全球性產(chǎn)品——區(qū)域混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多樣化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。

　　跨國結(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。下屬公司仍可生產(chǎn)一到兩種提供給世界市場的產(chǎn)品，但它們不但要起到工廠的作用，還要對其他產(chǎn)品承擔(dān)世界范圍的責(zé)任。換句話說，下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內(nèi)產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任。

　　(三)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制

　　協(xié)調(diào)機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機制基本上有六種類型：

　　1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整(創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu))

　　2.直接指揮，直接控制(創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu))

　　3.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化(職能制結(jié)構(gòu))

　　4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))

　　5.技藝(知識)標(biāo)準(zhǔn)化(專業(yè)型企業(yè))

　　6.共同價值觀(理想型企業(yè))

　　1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整(創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu))

　　這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。這種機制適合于最簡單的組織結(jié)構(gòu)。在十分復(fù)雜的組織里，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，互相適應(yīng)、互相協(xié)調(diào)。

　　相互調(diào)節(jié)意味著通過簡單的溝通就可以協(xié)調(diào)工作。以“阿波羅計劃”為例：人類首次登月，毫無成例可以借鑒，工作被精細(xì)分工到難以置信的地步，數(shù)以千計的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。隨著工作的開展，知識也在增長，之所以最后獲得成功，很多時候靠的仍是專家們在未知道路上的相互適應(yīng)能力。

　　2.直接指揮，直接控制(創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu))

　　這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。負(fù)責(zé)人發(fā)布指示，監(jiān)督工作。形象地講，這種協(xié)調(diào)機制如人的大腦一樣，同時協(xié)調(diào)兩只手的活動。直接監(jiān)督受規(guī)模的限制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力畢竟有限，一個十來個人的組織，也許他還能玩得轉(zhuǎn)，人再多一些，恐怕就力不從心了。這個時候，組織會出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時組織成員的工作會出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。

　　3.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化(職能制結(jié)構(gòu))

　　這是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)�工作制定出操作�?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進行，以實現(xiàn)協(xié)調(diào)。

　　如果工作本身是單調(diào)的，比如流水線上的一個工人每天上千次地重復(fù)一個動作，另一個工人每天上千次重復(fù)另一個動作，那么就可以說這個流程就是可控的。通過規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動作更有效率，然后制度化。這種工作協(xié)調(diào)方式便是工作流程標(biāo)準(zhǔn)化。

　　4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))

　　這是指組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調(diào)。這種協(xié)調(diào)只規(guī)定最終目標(biāo)，不限定達(dá)到目標(biāo)的途徑、方法、手段和過程。如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對工作輸出(即工作結(jié)果)的控制來達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。對于一個背著資料和樣品滿世界跑的營銷人員來說，管理者無法時刻監(jiān)控他做了什么，用嚴(yán)格的制度規(guī)定他怎么工作也是不明智的。只需要明確地告訴他，這個月的銷售額要達(dá)到多少，至于如何實現(xiàn)，自己看著辦。

　　5.技藝(知識)標(biāo)準(zhǔn)化(專業(yè)型企業(yè))

　　這是指組織對其成員所應(yīng)有的技藝，知識加以標(biāo)準(zhǔn)化。有些組織內(nèi)的工作專業(yè)性強，工作過程和工作成果均無法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。這種協(xié)調(diào)機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練，成為具有標(biāo)準(zhǔn)化知識和技能的人才。

　　在實際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)。這是一種超前的間接協(xié)調(diào)機制。比如陶器廠直接從學(xué)校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。麻醉師和外科醫(yī)生在給病人切除闌尾時，幾乎不用交流，憑借其接受過的培訓(xùn)，他們就知道從對方手里接過什么器械。

　　6.共同價值觀(理想型企業(yè))

　　這是指組織內(nèi)全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。鑒于內(nèi)部條件和外部環(huán)境都是在不斷變化的，因而，企業(yè)對內(nèi)要及時調(diào)整，發(fā)揮創(chuàng)新精神，協(xié)調(diào)效果和整體優(yōu)勢;對外要靈活適應(yīng)，快速行動。

　　從六種類型的關(guān)系來看，企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機制。企業(yè)組織擴大需要某人單獨執(zhí)行控制工作時，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機制。當(dāng)工作變得更加復(fù)雜時，協(xié)調(diào)機制便趨向標(biāo)準(zhǔn)化。在工作相當(dāng)復(fù)雜，企業(yè)便需要采用成果標(biāo)準(zhǔn)化或技藝標(biāo)準(zhǔn)化。在工作極其復(fù)雜，難以標(biāo)準(zhǔn)化時，企業(yè)往往又自行轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡單而又最靈活的協(xié)調(diào)機制上。

　　不過，這不是一種簡單的循環(huán)，而是螺旋式上升。實際上，企業(yè)不可能在一段時間內(nèi)只依靠一種協(xié)調(diào)機制，往往根據(jù)不同任務(wù)的側(cè)重點不同，混合使用這六種協(xié)調(diào)機制的。

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