Perelson Weiner會計師事務所業(yè)績管理
在2008年早秋的一次訪談中，Ron Weiner坐在辦公桌旁，眺望著東河，考慮在未來幾年內如何并購其他幾家會計師事務所，以提高Perelson Weiner會計師事務所（PW）的收入。PW是設在紐約市內一家大型的只有一個辦公樓的會計師事務所。Weiner向來訪者分析了這家事務所自2004年以來的成長情況。雖然該事務所按標準的計費單價收入，從2004年的1350萬美元增長到2008年大約1900萬美元，但Weiner仍然覺得事務所在原地踏步。他沉思地說，他應該對這一成長感到滿足，因為在這一段時間內事務所已經(jīng)丟了一個主要的客戶（大約有400萬美元的收入），然而在過去四年中卻仍然有40%的增長。
PW的業(yè)務，以為客戶提供高質量服務和互動為重點。事務所的員工建立了客戶對它的信任和信心，不但向客戶提供有價值的咨詢業(yè)務，而且也提供比較常規(guī)的會計服務。
戰(zhàn)略定位
自從買下了事務所副主任Sam Perelson的全部股權以后，Weiner對PW的工作負起了主要責任。他繼續(xù)把PW的業(yè)務重點放在事務所最擅長的方面：提供優(yōu)質的稅務服務、財產(chǎn)轉移策劃、審計和對富裕者和企業(yè)家們的商業(yè)咨詢服務。PW的業(yè)務發(fā)展以與客戶建立穩(wěn)定關系為基礎，事務所不登廣告，代之以與客戶之間建立個人關系。這種關系通常始于編制報稅單或財務報表，進而也為客戶提供其他有價值的各項服務。Weiner對他的重點客戶作如下的說明：
“我們并不謀求短期的業(yè)務；我們希望把時間花在發(fā)展能延續(xù)40年之久的客戶關系，而不是尋求一次性的機會?！?/span>
為了確?？蛻裟軓腜W獲得所需要的價值，Weiner堅持在向客戶提供服務之前，事務所的人員必須能夠勝任該項工作。PW的特長在于它能夠在提供傳統(tǒng)的填報稅單、會計和審計服務中給客戶以獨特的價值，然后又通過積極主動地在問題發(fā)生之前，預先提供有意義的商業(yè)和稅務咨詢。Weiner作了一個戰(zhàn)略性的決定，把重點放在這些客戶價值之外，再增加另外一類咨詢服務。事務所地處紐約市區(qū)，Weiner感到PW可以通過幫助它的客戶在其他領域選擇最擅長的專業(yè)性服務，使他們能增加其價值。例如，PW的員工幫助客戶找到所需要的最好的資產(chǎn)管理事務所和保險代理人。如果PW不是在紐約，它就很可能自己設置這些服務項目。但因為在紐約已經(jīng)有了相當多高質量的專門從事保險和資產(chǎn)管理的公司，PW顯然只要把它的客戶介紹給這些方面的公司，不必自己來提供這些服務。
Weiner認為，PW能夠與提供報稅單和房地產(chǎn)規(guī)劃服務的會計公司（如Fidelity）相競爭。Fidelity的主要收入來自代其客戶作資金投資，而不是提供專業(yè)報稅業(yè)務。Fidelity讓它的員工花盡量少的時間向客戶提供服務，從而獲得較高利潤。PW的核心哲理，是向其客戶提供高質量的個人服務。與Fidelity的做法相反，Weiner認為按工作小時數(shù)對其服務收費、并花費時間為客戶創(chuàng)造價值，至關重要。也就是說，PW不想要在一位客戶的辦公室里為他作例行的服務，盡管這樣做的效率較高。相反地，PW把重點放在向客戶提供增值較多的會計和商業(yè)咨詢服務。
Weiner對PW的哲理身體力行，使過去幾年中事務所的工作重點有所改變。例如，訴訟業(yè)務幾乎全都被逐步淘汰了。訴訟業(yè)務主要是事務性的，而不是以與客戶的關系為基礎的業(yè)務活動。為獲得辦理訴訟業(yè)務的客戶，需要經(jīng)常開展營銷活動。此外，在法院中作對辯的人，往往傾向于以自我為中心，需要別人為他提供特別多的支持，而未必就能向客戶開出比較高額的賬單。訴訟業(yè)務每小時計費標準與事務所其他業(yè)務相近。按照同樣的邏輯，PW并不為上市公司提供審計業(yè)務。上市公司通常是由規(guī)模較大的注冊會計師事務所進行審計，在價格上競爭劇烈。這些上市公司通常并不把他們的審計業(yè)務對外招標，從中選擇開價較低者，因為這些公司的董事會通常都把審計看作為一項商品。
專業(yè)人員管理
Weiner在對PW是否能夠開展這種以與客戶的關系為基礎的業(yè)務方面，主要關心的是招募人才的問題。當前優(yōu)質人才短缺，而且Weiner相信，從學校會計專業(yè)畢業(yè)的大部分學生，都把重點太多地放在審計和最近發(fā)表的技術規(guī)范上，對實際商業(yè)工作所知較少。他的事務所需要的是受過廣泛訓練的、求知欲強、對業(yè)務決策有興趣，并且除了傳統(tǒng)的會計業(yè)務以外，還可以對客戶提供節(jié)稅增利方面的建議的會計人員。
PW每年招募八到十位畢業(yè)生，通常正如這個行業(yè)的慣例，大部分工作三年左右就請辭而去。PW偶爾從其他事務所招募擔任中層職位的員工，以適應特殊客戶的需要，但Weiner的經(jīng)驗是，這些人員在他們的職業(yè)生涯中經(jīng)常流動，在比較短的時期內就會另有高就。PW的合伙人/經(jīng)理人員的團隊的情況很好，這個團隊的留職率相當高。
PW意欲有三分之一的合伙人、三分之一的管理人員具有三年以上的工作經(jīng)驗，另有三分之一的管理人員只有三年或三年以下的工作經(jīng)驗。介于兩者之間的三分之一流動率最高，這是因為這些人并不從開始工作時起就在這個事務所工作，所以不相適應。流動頻率高的，是只有三年或三年以下的工作經(jīng)驗者。這些人中有許多之所以離去，是因為他們不能成為注冊會計師所需要的多面手，特別不具備PW的業(yè)務所需要的向客戶提供咨詢的能力。上述留住干練人手方面的實際情況，加上PW盼望著增大收入，使它謀求通過兼并來擴展自己的業(yè)務。
管理哲理
有許多服務行業(yè)的企業(yè)采用了通過數(shù)據(jù)進行管理的方法，諸如作業(yè)成本法（ABC）或平衡記分卡，并且建立了一些管理控制制度。Weiner認為，這些制度過于復雜，炮制出大批用處不大的數(shù)據(jù)。他強烈地認為，大部分經(jīng)理人員如果不理解這些數(shù)據(jù)，就不能有效地利用它們。Weiner解釋說，要把一個公司經(jīng)營得成功，必須熟悉這一行業(yè)和成功之道。Weiner對管理的認識，使他對需要建立一套復雜的業(yè)績考核制度，采取排斥態(tài)度。
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