JEA：邁向成本透明的大道
2006年晚春的某一天，Wanyonyi Kendrick坐在位于佛羅里達州的Jacksonville JEA公司辦公大樓的15層辦公室里，尋思著她對改進“技術服務部（technology services, TS）”成本透明度方面所提出的下一步要求是否能夠奏效。當她觀看著午后雷陣雨正越過圣約翰河席卷而來時，這位JEA公司的首席信息長（chief information officer, CIO）考慮的是在未來幾個月內(nèi)會發(fā)生些什么事。JEA是美國排名前八的由社區(qū)擁有的電力、水和廢水處理的公用事業(yè)公司。
Wanyonyi重溫過去兩年中發(fā)生的所有的事，并想到明年還有什么事情可能會發(fā)生。她盼望在這個颶風季節(jié)里，不會再像2004年那樣，颶風嚴重地侵襲到北佛羅里達州海岸地區(qū)。在2004年，四次強颶風侵襲佛羅里達州，給整個州帶來了嚴重的破壞。雖然Jacksonville并沒有直接受到颶風的襲擊，但暴風雨還是給這個地區(qū)帶來了嚴重的斷電事故。Wanyonyi還想到，如果2005年8月的那一次卡特里娜颶風向東而不是向西襲擊了墨西哥灣的話，不知道會給這個地區(qū)帶來什么災難。2004年發(fā)生的那次斷電事故，對JEA為客戶提供服務方面，帶來了糟糕的挑戰(zhàn)。為了防止像2004年的颶風那樣，JEA的網(wǎng)站被迫關閉，JEA在TS成本方面的投入增加了很多。
不幸的是，對Wanyonyi和其他美國人來說，氣象預報并沒有就2006年的颶風季節(jié)帶來什么好消息，預報說強颶風的次數(shù)還會有所增加。對此，Wanyonyi有許多擔心的事?，F(xiàn)在是5月5日了，此地的颶風季節(jié)在一個月之內(nèi)就會開始。
Wanyonyi擔心的不僅僅是天氣，公司的機構(gòu)還發(fā)生了變革。在過去幾年里，首席執(zhí)行長（chief executive officer, CEO）換了人?，F(xiàn)任CEO Jim Dickenson因2004年的那次斷電事故，更加強調(diào)JEA有責任在營運方面做到無懈可擊。他要求公司的營運要提高一步，因而對TS的要求比以前嚴格很多。對于這些新的要求會增加多少成本，Wanyonyi心中無數(shù)。各項報告中所提供的數(shù)字相互不協(xié)調(diào)，她覺得難以把各個報告書湊到一起，得出一個比較正確的數(shù)字?？磥碛羞@種想法的，不止是她一個人。在TS的部門會議上，各位主任都埋怨說，由于情況在不斷地變化，現(xiàn)在的這些報表都已陳舊、沒有價值了。
Wanyonyi回憶起2005年年初時，她對如何解決這個謎團束手無策。TS部的費用沒有向公司內(nèi)部的各用戶公開，缺乏透明度。她需要找出一個辦法，防止TS現(xiàn)行的流程成本法（process-based costing, PBC）制度遭到失敗。現(xiàn)行的PBC制度，是在有多道工序和分工序的情況下，為計算流程中各該工序、分工序的作業(yè)的成本而設計的，以適應JEA以工序分工的流程性質(zhì)，但它也存在著若干設計上的缺點、所提供的信息中多數(shù)已經(jīng)陳腐過時。Wanyonyi需要的是一個能夠幫助她節(jié)約成本的PBC制度；在嚴峻的颶風氣候條件下，現(xiàn)行的TS制度不能夠發(fā)揮出它應有的降低風險的作用。她必須不斷地提高技術服務的水平和質(zhì)量，在實現(xiàn)CEO的戰(zhàn)略目標的同時，把重點繼續(xù)保持在降低成本上。提高TS的業(yè)務對用戶的價值并且不斷地降低成本，在戰(zhàn)略上有其重要意義。
在2005年晚春時，Wanyonyi很高興從著名大學聘請到三位會計教授來評估現(xiàn)行PBC作出的TS報表是否有用，并提出改進意見。在幾年以前，她曾雇用了幾位咨詢?nèi)藛T對TS的成本計算制度作出評估，他們的工作質(zhì)量雖高，但并沒有提出可付諸實現(xiàn)的措施意見。
去年已匆匆逝去，現(xiàn)在她凝視著教授們寫出的最終報告書。報告書建議下一步需要采取的措施是：完善PBC制度，使TS成本做到透明。對于她與工作組之間的互動和他們的最終報告書，她感到滿意，但她對整個公司是否都會同意報告書中提出的意見，心中無數(shù)。Wanyonyi需要確定一套方案，把PBC的倡議和對JEA管理當局中的其他高管們實施的平衡記分卡結(jié)合起來。
PBC倡議和方案
由于Wanyonyi既是一位注冊會計師（CPA）又是一位經(jīng)過認證的管理會計師（CMA），看來她繼續(xù)在上后續(xù)專業(yè)教育（continuing professional education, CPE）的課程。2005年4月，她在一家著名的大學，選修了一門戰(zhàn)略成本管理的CPE課程。在課間休息時，她和Jones教授談及到她在成本計算方面的問題，這位教授看來對此頗感興趣。下課時，兩人商定下周到她的辦公室會晤。
第二個星期，Jones博士和兩位同事一起與Wanyonyi會面，討論TS部當前面臨的問題和JEA所處的環(huán)境。在討論中，他們一致認為應該把需要討論的問題列出來，向Wanyonyi的上司即公司的CEO Jim Dickenson匯報。雖然Wanyonyi知道即使不經(jīng)過別人的批準，也可以從她的預算中批出一筆款項來完成這個項目，但她需要把這一項目將會帶來的好處，向CEO Jim Dickenson匯報并取得他的支持，才能取得進展。如果他們能夠做成這件事，就能把從幾年前開始、如今已奄奄一息的公司PBC倡議重新恢復活力。她真心希望通過使TS起到領導作用，她的部門能夠成為公司各部門的一個表率。
Wanyonyi曾經(jīng)幾次參與過實施PBC倡議的事，但都沒有成功，PBC制度至今還未在JEA公司實施。這些倡議之所以不成功，主要是因為沒有得到高管持續(xù)、充分的支持。而且在爭取高管對PBC的理念作持續(xù)支持方面的努力，也做得不夠；尤其是在最近CEO換了人以后，顯得格外突出。Wanyonyi明白，要使PBC這個項目取得成功，關鍵在于CEO的支持。要想持久解決這個問題，必須由JEA的最高領導來定調(diào)子。她還覺得，這可能是把COBIT框架結(jié)構(gòu)用于TS領域，開發(fā)出一項成本計算模式的機會。她特別想到COBIT的成熟度模式是對這個項目作出評估的一種方法。PBC項目組的成員都同意Wanyonyi的分析意見，并且決定要在2005年5月16日之前完成他們的提案。在此期間，Wanyonyi同意向CEO匯報這項新的倡議。
5月16日很快就到了，Jones博士和他的同事們?nèi)缂s來到Wanyonyi的辦公室。她已經(jīng)反復細讀了PBC方案，對這個主意感到興奮。Jones博士看來對提綱中所列示的步驟相當平靜且有信心。Wanyonyi很喜歡方案中把推行這個項目分為若干階段、幾位教授和她的部下之間又多次互相溝通的做法。對于如何節(jié)約TS的費用開支，教授們提出了分三步走的計劃。計劃的內(nèi)容是：
1．透明度——對PBC各項指標中的有用部分加以更新，基本上將分配給各部門的TS費用額只告知其分管部門的副總裁（VP）。
2．最佳做法——建立一套正式的TS費用收費制度，按照這個收費制度，TS資源的用戶只對其負責的部分付費。
3．向外分包——如果公司的管理當局能夠從外界的供應商那里，以比較便宜的價格獲得各項TS資源，那么就可以選用外部承包商提供的服務。
Wanyonyi重申她對這一方案負責，并且從7月份開始的第一階段起，在教授們和她的幾位主任之間，約定幾次接觸的時間。Wanyonyi松了一口氣，希望這樣做能夠有助于解決缺少透明度和成本不斷上升的問題。
了解現(xiàn)有的PBC倡議
這三位教授是7月5日上午10點來到公司的，現(xiàn)在準備走了。負責TS生產(chǎn)部的最大的部分即技術基礎設施（Technology Infrastructure）的主任Steve Schultz和他們見了面。他們第一個約見的是會計部主任Ray Tull。
津公網(wǎng)安備12010202000755號