JEA：邁向成本透明的大道
Ray：早上好。
Dr. Jones：早上好。多謝你抽時間和我們一起坐下來討論。
Ray：沒關系。第二季度已經(jīng)結(jié)束，我稍有一些空閑了。我們一起去我的辦公室如何？
Dr. Jones：好呀。
他們?nèi)ay辦公室的路上，Jones博士簡略地歸納了一下要問的一些問題，和這次見面他想要討論的是哪幾個方面。
Dr. Jones：我們完全需要對現(xiàn)行的PBC制度從頭開始作一了解。你能不能從如何建立現(xiàn)行的PBC制度開始，給我們介紹一遍呢？
Ray：嗯，從1998年起，我們就在這方面作了一些嘗試。現(xiàn)行的PBC制度則是從2000年開始發(fā)展起來的。那時JEA公司聘用了一個外部的咨詢事務所，與會計部密切合作，建立了現(xiàn)行的PBC制度。當時從事此事的JEA人員，如今大部分已經(jīng)不在本公司工作了。當時我們大家都決定建立一些適用于整個JEA公司的作業(yè)成本歸集點、成本驅(qū)動和分配率。每一個成本歸集點都與各道工序垂直對應，并且把歸依的成本分配給負責該工序的主任。每一位主任對30-50個成本歸集點負監(jiān)督之責。有的資源的耗費可以直接計入某個成本歸集點，但有些資源的耗費則屬于共同的費用，需要分配計入若干個成本歸集點。我們現(xiàn)行的做法是，并沒有把作業(yè)成本歸集點的金額分配給各個用戶。
Dr. Jones：JEA公司現(xiàn)在是如何歸集和分配各項數(shù)據(jù)的呢？
Ray：我們采用Oracle軟件，在整個公司的范圍內(nèi)收集和分發(fā)報表。通過一個共享服務器（shared server），向各個主任按月提供數(shù)據(jù)。
Dr. Jones：現(xiàn)在我們明白了現(xiàn)行PBC制度的創(chuàng)建過程。我還希望知道現(xiàn)行Oracle系統(tǒng)的效率如何。不過，這多半屬于Steven管轄的范圍了。你是不是認為Oracle需要耗用大量資源，才能實現(xiàn)現(xiàn)行PBC制度下收集數(shù)據(jù)和編制報表的功能呢？
Steven：并非如此。我認為我們現(xiàn)在所做的，是設法確定在實施Oracle系統(tǒng)方面，究竟應該投入多少人力和技術資源。
Dr. Jones：你能不能把現(xiàn)行的作業(yè)成本歸集點是如何建立起來的，稍為詳細一點地給我們說一說呢？
Steven：嗯，2002年，我們決定不再采用傳統(tǒng)的成本計算方法，改為采用PBC。在2001年，JEA從一個功能性的組織機構(gòu)，改組成為一個精益型的、以流程為主的組織機構(gòu)。采用PBC，就是為了支持這一新的、建立在流程基礎上的組織機構(gòu)；這樣的組織機構(gòu)，能夠防止各個部門各自為政所帶來的“地方主義”傾向，各個工序、部門之間原本就是互相依賴的關系不相容。整個企業(yè)所有的流程，都列示于各個“流程圖”上。每一個成本歸集點都有一個相應的流程圖。像這樣的流程圖，數(shù)以百計。部門主任對其所管轄的各道流程負責。舉例來說，我負責的成本歸集點，就有35個之多。我說清楚了嗎？
Dr. Jones：清楚了——多謝。我的同事們和我在離開之前，希望你給我們看一個現(xiàn)行工序流程圖的實例。間接成本是如何分配的呢？
Ray：我想我能夠回答這個問題。我們對11道工序部門， 采用一個公司內(nèi)部的標準計費制度，作為分配間接成本的依據(jù)。例如，審計、設施的服務、風險管理，都采用這個做法。如果你要知道得更具體一些，我也可以為你作深入介紹。
Dr. Jones：好呀，這對我們是有幫助的。請介紹一下“作業(yè)驅(qū)動”。
Ray：嗯，在JEA公司，我們把“作業(yè)驅(qū)動”稱為“度量單位（unit of measure）”。我們對每一個作業(yè)歸集點都確定一個“度量單位”。各個點的“度量單位”未必完全不相同，但兩個點采用同一個“度量單位”的情況也是很少的。
Steven：我注意到一個問題：有些作業(yè)驅(qū)動現(xiàn)在已經(jīng)不再實行、或者沒有及時修改。例如，我在PBC報表上看到，電話的臺數(shù)是“作業(yè)驅(qū)動”之一，但這個數(shù)字從來都不準確。我在報表上還看到另外一些已經(jīng)過時的“作業(yè)驅(qū)動”，例如現(xiàn)在TS部已經(jīng)沒有人在使用尋呼機了，但這一“作業(yè)驅(qū)動”卻仍然出現(xiàn)在報表上?，F(xiàn)在想來，那個報表該是沒有什么用處了。
Ray：TS的其他主任也向我提到過這個問題。
Dr. Jones：我也想看一下那些報表。PRC報表中是不是還有別的地方需要分別給予解釋的呢？
Ray：有的。單位費率就是一例。單位費率是把計入作業(yè)成本歸集點的金額除以實際作業(yè)驅(qū)動量所得之商。
Dr. Jones：好了。多謝你的寶貴時間。今天我們想問的就是這些了。我希望得到一套流程圖和報表的復印件。
Steven把三位教授帶回給Wanyonyi，他們在那里就剛才的會晤進行討論，她補充說明了有關2002年所采用的做法中遺漏的地方。Wanyonyi還向他們介紹了TS部的其他幾位主任，相互建立了通過電郵、進一步取得所需資料的聯(lián)系方法。
Wanyonyi：是的，在2002年時我們曾試圖一蹴而成地把整個系統(tǒng)建立起來。此事真的成了工作的重中之重。那時我們只有一個員工，也不明確高管是不是支持我們。那時好的方面是，我們能夠編制出許多報表。不幸的是，報表上提供的信息大部分都是過了時的，對決策的幫助極小。從今天的情況來看，TS對企業(yè)完全是一無貢獻，卻又是不可或缺的一種服務；但要想取得支持這項工作的資源，卻幾乎是不可能的。你有沒有聽到過這樣一種說法：“TS是我們的業(yè)務，但我們忙的也僅限于TS”——TS只顧忙于自己的業(yè)務，對其他部門沒有什么幫助，那就猶如追咬自己尾巴的狗，一場瞎忙而已呢？
Dr. Jones：沒有。我以前從未聽說過。
Wanyonyi：基本上，這種說法著重指出了這樣一種觀點：在今天，TS事實上與所有的各項業(yè)務都交織在一起。因此，TS所花費的錢，從成本效益的觀點上來看是不是值得，是很難作出判斷的。
Dr. Jones：確實如此。這正是我們來這里的原因，想助一臂之力！從我們前面所作的交談來看，我們需要把注意力集中在了解TS部為提供服務所耗費的資源，以及服務量與成本之間的關系。另外，看來TS現(xiàn)在所提供的信息，對主任們的決策并沒有多大幫助。
Wanyonyi：是呀，你這真是一語道破了。
在這天下午余下的時間里，教授們跟隨著TS的幾位經(jīng)理人員，進一步了解他們各自的流程，其作業(yè)的驅(qū)動就是根據(jù)流程制訂出來的。在往后的幾個月里，教授們把他們對TS主任們提出的問題歸納起來，如期完成了方案的第一階段——跟隨TS的研究人員并進行調(diào)查。按照原定的日程，對六個階段的其余部分和它們的考核指標，逐一進行評估。
對現(xiàn)行的流程和考核指標的評價
在以后的幾個月里，Jones博士和他的工作組，就TS部的組織機構(gòu)和它內(nèi)部流程情況所做的筆記，開展討論。Jones博士還收到Ray發(fā)來的幾份電郵，在電郵中列示了JEA公司當年分類的數(shù)據(jù)。掌握了這一信息以后，教授工作組確定了JEA公司此前提出來的PBC倡議中所存在的主要缺陷，對TS的資源耗費作一行動分析，并指出了這個研究項目目前的進行方向。教授們遂與Wanyonyi見面討論這些問題。
Dr. Jones：我們主要發(fā)現(xiàn)，你們公司過去的PBC倡議中，存在著五項主要的缺陷。這些缺陷是：
1．對決策沒有什么用處
由于作業(yè)驅(qū)動已經(jīng)陳舊過時，并且不符合成本習性的規(guī)律，因而經(jīng)理人員和員工都對它置之不理。
2．制訂的作業(yè)驅(qū)動有欠妥當
TS的作業(yè)驅(qū)動主要考核的是頻率——該項作業(yè)的發(fā)生的次數(shù)——如果執(zhí)行該作業(yè)每一次需要花費的時間并不相同，那就不能在分配費用時只按次數(shù)，而不按各次作業(yè)的不同的強度來計算。
3．算出的作業(yè)驅(qū)動價值已經(jīng)過時
對作業(yè)驅(qū)動所確定的度量（稱為“價值”），大部分反映的是2001年JEA在全公司推行PBC時的實際作業(yè)情況，現(xiàn)在已經(jīng)過時；需要按當前作業(yè)的水平，對各項作業(yè)重新確定其價值。
4．作業(yè)驅(qū)動是按實際價值計算的
用實際成本作為計價的基礎，就會把因效率低下而引起成本過高的后果，轉(zhuǎn)嫁給用戶。由于效率低下而增加的成本，理應留在TS部，不應分配出去。
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