JEA：邁向成本透明的大道
Ray：早上好。
Dr. Jones：早上好。多謝你抽時(shí)間和我們一起坐下來討論。
Ray：沒關(guān)系。第二季度已經(jīng)結(jié)束，我稍有一些空閑了。我們一起去我的辦公室如何？
Dr. Jones：好呀。
他們?nèi)ay辦公室的路上，Jones博士簡略地歸納了一下要問的一些問題，和這次見面他想要討論的是哪幾個(gè)方面。
Dr. Jones：我們完全需要對(duì)現(xiàn)行的PBC制度從頭開始作一了解。你能不能從如何建立現(xiàn)行的PBC制度開始，給我們介紹一遍呢？
Ray：嗯，從1998年起，我們就在這方面作了一些嘗試?，F(xiàn)行的PBC制度則是從2000年開始發(fā)展起來的。那時(shí)JEA公司聘用了一個(gè)外部的咨詢事務(wù)所，與會(huì)計(jì)部密切合作，建立了現(xiàn)行的PBC制度。當(dāng)時(shí)從事此事的JEA人員，如今大部分已經(jīng)不在本公司工作了。當(dāng)時(shí)我們大家都決定建立一些適用于整個(gè)JEA公司的作業(yè)成本歸集點(diǎn)、成本驅(qū)動(dòng)和分配率。每一個(gè)成本歸集點(diǎn)都與各道工序垂直對(duì)應(yīng)，并且把歸依的成本分配給負(fù)責(zé)該工序的主任。每一位主任對(duì)30-50個(gè)成本歸集點(diǎn)負(fù)監(jiān)督之責(zé)。有的資源的耗費(fèi)可以直接計(jì)入某個(gè)成本歸集點(diǎn)，但有些資源的耗費(fèi)則屬于共同的費(fèi)用，需要分配計(jì)入若干個(gè)成本歸集點(diǎn)。我們現(xiàn)行的做法是，并沒有把作業(yè)成本歸集點(diǎn)的金額分配給各個(gè)用戶。
Dr. Jones：JEA公司現(xiàn)在是如何歸集和分配各項(xiàng)數(shù)據(jù)的呢？
Ray：我們采用Oracle軟件，在整個(gè)公司的范圍內(nèi)收集和分發(fā)報(bào)表。通過一個(gè)共享服務(wù)器（shared server），向各個(gè)主任按月提供數(shù)據(jù)。
Dr. Jones：現(xiàn)在我們明白了現(xiàn)行PBC制度的創(chuàng)建過程。我還希望知道現(xiàn)行Oracle系統(tǒng)的效率如何。不過，這多半屬于Steven管轄的范圍了。你是不是認(rèn)為Oracle需要耗用大量資源，才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)行PBC制度下收集數(shù)據(jù)和編制報(bào)表的功能呢？
Steven：并非如此。我認(rèn)為我們現(xiàn)在所做的，是設(shè)法確定在實(shí)施Oracle系統(tǒng)方面，究竟應(yīng)該投入多少人力和技術(shù)資源。
Dr. Jones：你能不能把現(xiàn)行的作業(yè)成本歸集點(diǎn)是如何建立起來的，稍為詳細(xì)一點(diǎn)地給我們說一說呢？
Steven：嗯，2002年，我們決定不再采用傳統(tǒng)的成本計(jì)算方法，改為采用PBC。在2001年，JEA從一個(gè)功能性的組織機(jī)構(gòu)，改組成為一個(gè)精益型的、以流程為主的組織機(jī)構(gòu)。采用PBC，就是為了支持這一新的、建立在流程基礎(chǔ)上的組織機(jī)構(gòu)；這樣的組織機(jī)構(gòu)，能夠防止各個(gè)部門各自為政所帶來的“地方主義”傾向，各個(gè)工序、部門之間原本就是互相依賴的關(guān)系不相容。整個(gè)企業(yè)所有的流程，都列示于各個(gè)“流程圖”上。每一個(gè)成本歸集點(diǎn)都有一個(gè)相應(yīng)的流程圖。像這樣的流程圖，數(shù)以百計(jì)。部門主任對(duì)其所管轄的各道流程負(fù)責(zé)。舉例來說，我負(fù)責(zé)的成本歸集點(diǎn)，就有35個(gè)之多。我說清楚了嗎？
Dr. Jones：清楚了——多謝。我的同事們和我在離開之前，希望你給我們看一個(gè)現(xiàn)行工序流程圖的實(shí)例。間接成本是如何分配的呢？
Ray：我想我能夠回答這個(gè)問題。我們對(duì)11道工序部門， 采用一個(gè)公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)費(fèi)制度，作為分配間接成本的依據(jù)。例如，審計(jì)、設(shè)施的服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)管理，都采用這個(gè)做法。如果你要知道得更具體一些，我也可以為你作深入介紹。
Dr. Jones：好呀，這對(duì)我們是有幫助的。請(qǐng)介紹一下“作業(yè)驅(qū)動(dòng)”。
Ray：嗯，在JEA公司，我們把“作業(yè)驅(qū)動(dòng)”稱為“度量單位（unit of measure）”。我們對(duì)每一個(gè)作業(yè)歸集點(diǎn)都確定一個(gè)“度量單位”。各個(gè)點(diǎn)的“度量單位”未必完全不相同，但兩個(gè)點(diǎn)采用同一個(gè)“度量單位”的情況也是很少的。
Steven：我注意到一個(gè)問題：有些作業(yè)驅(qū)動(dòng)現(xiàn)在已經(jīng)不再實(shí)行、或者沒有及時(shí)修改。例如，我在PBC報(bào)表上看到，電話的臺(tái)數(shù)是“作業(yè)驅(qū)動(dòng)”之一，但這個(gè)數(shù)字從來都不準(zhǔn)確。我在報(bào)表上還看到另外一些已經(jīng)過時(shí)的“作業(yè)驅(qū)動(dòng)”，例如現(xiàn)在TS部已經(jīng)沒有人在使用尋呼機(jī)了，但這一“作業(yè)驅(qū)動(dòng)”卻仍然出現(xiàn)在報(bào)表上?，F(xiàn)在想來，那個(gè)報(bào)表該是沒有什么用處了。
Ray：TS的其他主任也向我提到過這個(gè)問題。
Dr. Jones：我也想看一下那些報(bào)表。PRC報(bào)表中是不是還有別的地方需要分別給予解釋的呢？
Ray：有的。單位費(fèi)率就是一例。單位費(fèi)率是把計(jì)入作業(yè)成本歸集點(diǎn)的金額除以實(shí)際作業(yè)驅(qū)動(dòng)量所得之商。
Dr. Jones：好了。多謝你的寶貴時(shí)間。今天我們想問的就是這些了。我希望得到一套流程圖和報(bào)表的復(fù)印件。
Steven把三位教授帶回給Wanyonyi，他們在那里就剛才的會(huì)晤進(jìn)行討論，她補(bǔ)充說明了有關(guān)2002年所采用的做法中遺漏的地方。Wanyonyi還向他們介紹了TS部的其他幾位主任，相互建立了通過電郵、進(jìn)一步取得所需資料的聯(lián)系方法。
Wanyonyi：是的，在2002年時(shí)我們曾試圖一蹴而成地把整個(gè)系統(tǒng)建立起來。此事真的成了工作的重中之重。那時(shí)我們只有一個(gè)員工，也不明確高管是不是支持我們。那時(shí)好的方面是，我們能夠編制出許多報(bào)表。不幸的是，報(bào)表上提供的信息大部分都是過了時(shí)的，對(duì)決策的幫助極小。從今天的情況來看，TS對(duì)企業(yè)完全是一無貢獻(xiàn)，卻又是不可或缺的一種服務(wù)；但要想取得支持這項(xiàng)工作的資源，卻幾乎是不可能的。你有沒有聽到過這樣一種說法：“TS是我們的業(yè)務(wù)，但我們忙的也僅限于TS”——TS只顧忙于自己的業(yè)務(wù)，對(duì)其他部門沒有什么幫助，那就猶如追咬自己尾巴的狗，一場瞎忙而已呢？
Dr. Jones：沒有。我以前從未聽說過。
Wanyonyi：基本上，這種說法著重指出了這樣一種觀點(diǎn)：在今天，TS事實(shí)上與所有的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都交織在一起。因此，TS所花費(fèi)的錢，從成本效益的觀點(diǎn)上來看是不是值得，是很難作出判斷的。
Dr. Jones：確實(shí)如此。這正是我們來這里的原因，想助一臂之力！從我們前面所作的交談來看，我們需要把注意力集中在了解TS部為提供服務(wù)所耗費(fèi)的資源，以及服務(wù)量與成本之間的關(guān)系。另外，看來TS現(xiàn)在所提供的信息，對(duì)主任們的決策并沒有多大幫助。
Wanyonyi：是呀，你這真是一語道破了。
在這天下午余下的時(shí)間里，教授們跟隨著TS的幾位經(jīng)理人員，進(jìn)一步了解他們各自的流程，其作業(yè)的驅(qū)動(dòng)就是根據(jù)流程制訂出來的。在往后的幾個(gè)月里，教授們把他們對(duì)TS主任們提出的問題歸納起來，如期完成了方案的第一階段——跟隨TS的研究人員并進(jìn)行調(diào)查。按照原定的日程，對(duì)六個(gè)階段的其余部分和它們的考核指標(biāo)，逐一進(jìn)行評(píng)估。
對(duì)現(xiàn)行的流程和考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)
在以后的幾個(gè)月里，Jones博士和他的工作組，就TS部的組織機(jī)構(gòu)和它內(nèi)部流程情況所做的筆記，開展討論。Jones博士還收到Ray發(fā)來的幾份電郵，在電郵中列示了JEA公司當(dāng)年分類的數(shù)據(jù)。掌握了這一信息以后，教授工作組確定了JEA公司此前提出來的PBC倡議中所存在的主要缺陷，對(duì)TS的資源耗費(fèi)作一行動(dòng)分析，并指出了這個(gè)研究項(xiàng)目目前的進(jìn)行方向。教授們遂與Wanyonyi見面討論這些問題。
Dr. Jones：我們主要發(fā)現(xiàn)，你們公司過去的PBC倡議中，存在著五項(xiàng)主要的缺陷。這些缺陷是：
1．對(duì)決策沒有什么用處
由于作業(yè)驅(qū)動(dòng)已經(jīng)陳舊過時(shí)，并且不符合成本習(xí)性的規(guī)律，因而經(jīng)理人員和員工都對(duì)它置之不理。
2．制訂的作業(yè)驅(qū)動(dòng)有欠妥當(dāng)
TS的作業(yè)驅(qū)動(dòng)主要考核的是頻率——該項(xiàng)作業(yè)的發(fā)生的次數(shù)——如果執(zhí)行該作業(yè)每一次需要花費(fèi)的時(shí)間并不相同，那就不能在分配費(fèi)用時(shí)只按次數(shù)，而不按各次作業(yè)的不同的強(qiáng)度來計(jì)算。
3．算出的作業(yè)驅(qū)動(dòng)價(jià)值已經(jīng)過時(shí)
對(duì)作業(yè)驅(qū)動(dòng)所確定的度量（稱為“價(jià)值”），大部分反映的是2001年JEA在全公司推行PBC時(shí)的實(shí)際作業(yè)情況，現(xiàn)在已經(jīng)過時(shí)；需要按當(dāng)前作業(yè)的水平，對(duì)各項(xiàng)作業(yè)重新確定其價(jià)值。
4．作業(yè)驅(qū)動(dòng)是按實(shí)際價(jià)值計(jì)算的
用實(shí)際成本作為計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)，就會(huì)把因效率低下而引起成本過高的后果，轉(zhuǎn)嫁給用戶。由于效率低下而增加的成本，理應(yīng)留在TS部，不應(yīng)分配出去。
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