JEA：邁向成本透明的大道
5．沒有把重點放在成本管理上
現(xiàn)行PBC的做法是把成本在宏觀層次上加以分配的，這個做法只適合于確定長期的收費率，但不適用于努力降低流程成本，使成本管理更好地為內(nèi)部客戶服務(wù)。必須在每一個流程之內(nèi)進行微觀層次的分析，才能做到有效的成本管理。
Wanyonyi：這五點都很重要。那么，你建議我們?nèi)绾蝸砀恼@些問題呢？
Dr. Jones：嗯，我想我們不妨把重點首先放在TS的一個內(nèi)部客戶上，比方說分管某個部門的一位副總裁或該部門的領(lǐng)導(dǎo)人。我們想跟這位經(jīng)理人員一起坐下來，討論他或她的部門耗用TS資源的情況，最終為這位經(jīng)理編制出一份報告書，在報告書中說“這就是你如何耗用TS資源的情況，同時也說明你可以作哪些變革，來降低這部分的成本?！?/span>
Wanyonyi：我想告訴你，要使其他的副總裁們參與進來，表面看來是件容易的事，但事實上要比我想象的困難一些。我剛參加了一次高管會議，會上作出了一個決定，要在12月底在Ray Tull的部門停止實施PBC制度。這個制度奄奄一息已經(jīng)有相當(dāng)一段時間了，但沒有人愿意動手徹底結(jié)束它。正因為如此，我們需要讓此事有充分的說服力，才能使公司執(zhí)行委員會中的同事們接受這一倡議。
Dr. Jones：我充分領(lǐng)會這一兩難處境。但是，如果他們看到這一份改進了的報告書范例，而且我們能夠向他們展示他們的部門可如何節(jié)約開支，也許會引起他們的興趣。我們工作組已經(jīng)草擬了報告書的提綱。這里是我們所草擬的內(nèi)容。我們還認為，只要在開始時就采用“成熟模式”的框架，我們就可能提供一個系統(tǒng)的方法，來實施這一成本計算模式。
以工序為基礎(chǔ)的成本計算法報告書例示
Wanyonyi：好，那么綠色、黃色和紅色成本的區(qū)別是什么呢？
Dr. Jones：綠色成本是變動的或混合的、并可以通過主任一級的決策而降低的成本。綠色成本倡議，可以舉降低一個部門所用的手機或PDA的數(shù)目為實例。黃色成本則為可以斟酌處理的固定成本，并可以通過副總裁級的決策而降低的成本。黃色成本可以軟件的采用為例，諸如資產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)，一個部門只采納了該軟件的一項用途，但卻要支付它所具備的所有三項用途的費用。副總裁有可能除去未使用部分的許可證，從而節(jié)約一些成本。最后，紅色成本則是在結(jié)構(gòu)上就屬于固定成本，不可能因高管層次的決策而降低；這些成本的金額較大，例如整個網(wǎng)絡(luò)的成本。
Wanyonyi：這很有趣。因此我們要給每一位副總裁和高管人手一份這樣的報告書，他們可以從中認出有可能節(jié)約的成本支出中，哪些是屬于綠色、黃色或紅色部分的？
Dr. Jones：沒錯。公司內(nèi)部的每一個客戶，都可以用它來作為對某一個項目采取行動的參照物。副總裁們也可以把這些成本報告書和JEA公司的六西格瑪倡議結(jié)合起來，對各道工序作不斷的改進。
Wanyonyi：我想這樣做會起到效果的。哦，我剛想到一個主意。
Dr. Jones：是么？
Wanyonyi：是呀。我想你需要把這一切都給CEO看一下，使他的認識能夠跟上發(fā)展。那樣，如果我們能夠獲得他的支持，他就會同意這個項目，我們就能取得副總裁們更多的支持了。一旦做到那樣，你們就容易獲得一位副總裁跟你們一起在某一個部門試點推行這個項目了。我想這正是重新實施PBC的途徑。讓我們計劃一下，在過了新年馬上就和Jim見面。我的助手會把這事安排妥當(dāng)。
Dr. Jones：那就太好了。但我還是擔(dān)心要想取得副總裁同意，會有困難。
Wanyonyi：我能理解你的擔(dān)心，但我已經(jīng)把PBC的各項指標、通過成本透明化所可能節(jié)約的金額，列為明年平衡記分卡的內(nèi)容了。我的這一計劃，將使公司執(zhí)行委員會的各位同事可據(jù)此付諸行動。這樣，我希望我們能夠從一個比較戰(zhàn)略性的角度，對TS的資源和成本作一審視。
到了1月5日，教授們把有關(guān)成本透明度項目進展情況的五項差距、給副總裁的報告書樣本、以及用三種顏色標示的成本結(jié)構(gòu)圖，呈送給CEO Jim Dickenson。Jones博士向Jim解釋了成本透明度的成熟程度，也就是JEA公司目前實施的情況，以及實施節(jié)約成本的倡議后，未來可能節(jié)約的成本。
Jim: Jones博士，我真的很喜歡你給我看的這些資料。你們干得棒極了。
Dr. Jones：多謝，Jim。取得你的支持，對于該倡議極為重要。我們需要有一個重要的部門以及幾位高層次的員工與我們合作，而他們這些日子都忙不過來。我們還聽說PBC制度在貴公司信譽不佳。
分配服務(wù)成本常用的七種方法
通過透明化項目，未來有可能達到的節(jié)約
Jim: 我完全理解你的看法。上次推行PBC倡議失敗了， 真的很糟糕。這次我要更堅決地促使它成功。我全力支持你們。為降低成本，我們必須攜手努力。
Dr. Jones：對呀！等我們商量出結(jié)果后，再向你報告。
會晤后，Steven給Jones博士發(fā)了一封電郵，信里說他和Wanyonyi已經(jīng)決定，車隊部（車隊）是一個極好的試點單位。雖然這個部門比較?。ㄋ壳跋MTS的產(chǎn)品價值只有$586,212），但它是一個很有希望推行PBC的單位；如果在一個主要的生產(chǎn)部門開始推行，工作組就有可能會陷入于許多細節(jié)問題，難以自拔。此外，車隊是“設(shè)施與后勤部”的一部分，后者則是TS最大的用戶之一（它目前消費TS的產(chǎn)品價值達$4,090,288）。
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