JEA：邁向成本透明的大道
5．沒(méi)有把重點(diǎn)放在成本管理上
現(xiàn)行PBC的做法是把成本在宏觀層次上加以分配的，這個(gè)做法只適合于確定長(zhǎng)期的收費(fèi)率，但不適用于努力降低流程成本，使成本管理更好地為內(nèi)部客戶服務(wù)。必須在每一個(gè)流程之內(nèi)進(jìn)行微觀層次的分析，才能做到有效的成本管理。
Wanyonyi：這五點(diǎn)都很重要。那么，你建議我們?nèi)绾蝸?lái)改正這些問(wèn)題呢？
Dr. Jones：嗯，我想我們不妨把重點(diǎn)首先放在TS的一個(gè)內(nèi)部客戶上，比方說(shuō)分管某個(gè)部門的一位副總裁或該部門的領(lǐng)導(dǎo)人。我們想跟這位經(jīng)理人員一起坐下來(lái)，討論他或她的部門耗用TS資源的情況，最終為這位經(jīng)理編制出一份報(bào)告書，在報(bào)告書中說(shuō)“這就是你如何耗用TS資源的情況，同時(shí)也說(shuō)明你可以作哪些變革，來(lái)降低這部分的成本?！?/span>
Wanyonyi：我想告訴你，要使其他的副總裁們參與進(jìn)來(lái)，表面看來(lái)是件容易的事，但事實(shí)上要比我想象的困難一些。我剛參加了一次高管會(huì)議，會(huì)上作出了一個(gè)決定，要在12月底在Ray Tull的部門停止實(shí)施PBC制度。這個(gè)制度奄奄一息已經(jīng)有相當(dāng)一段時(shí)間了，但沒(méi)有人愿意動(dòng)手徹底結(jié)束它。正因?yàn)槿绱?，我們需要讓此事有充分的說(shuō)服力，才能使公司執(zhí)行委員會(huì)中的同事們接受這一倡議。
Dr. Jones：我充分領(lǐng)會(huì)這一兩難處境。但是，如果他們看到這一份改進(jìn)了的報(bào)告書范例，而且我們能夠向他們展示他們的部門可如何節(jié)約開支，也許會(huì)引起他們的興趣。我們工作組已經(jīng)草擬了報(bào)告書的提綱。這里是我們所草擬的內(nèi)容。我們還認(rèn)為，只要在開始時(shí)就采用“成熟模式”的框架，我們就可能提供一個(gè)系統(tǒng)的方法，來(lái)實(shí)施這一成本計(jì)算模式。
以工序?yàn)榛A(chǔ)的成本計(jì)算法報(bào)告書例示
Wanyonyi：好，那么綠色、黃色和紅色成本的區(qū)別是什么呢？
Dr. Jones：綠色成本是變動(dòng)的或混合的、并可以通過(guò)主任一級(jí)的決策而降低的成本。綠色成本倡議，可以舉降低一個(gè)部門所用的手機(jī)或PDA的數(shù)目為實(shí)例。黃色成本則為可以斟酌處理的固定成本，并可以通過(guò)副總裁級(jí)的決策而降低的成本。黃色成本可以軟件的采用為例，諸如資產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)，一個(gè)部門只采納了該軟件的一項(xiàng)用途，但卻要支付它所具備的所有三項(xiàng)用途的費(fèi)用。副總裁有可能除去未使用部分的許可證，從而節(jié)約一些成本。最后，紅色成本則是在結(jié)構(gòu)上就屬于固定成本，不可能因高管層次的決策而降低；這些成本的金額較大，例如整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的成本。
Wanyonyi：這很有趣。因此我們要給每一位副總裁和高管人手一份這樣的報(bào)告書，他們可以從中認(rèn)出有可能節(jié)約的成本支出中，哪些是屬于綠色、黃色或紅色部分的？
Dr. Jones：沒(méi)錯(cuò)。公司內(nèi)部的每一個(gè)客戶，都可以用它來(lái)作為對(duì)某一個(gè)項(xiàng)目采取行動(dòng)的參照物。副總裁們也可以把這些成本報(bào)告書和JEA公司的六西格瑪倡議結(jié)合起來(lái)，對(duì)各道工序作不斷的改進(jìn)。
Wanyonyi：我想這樣做會(huì)起到效果的。哦，我剛想到一個(gè)主意。
Dr. Jones：是么？
Wanyonyi：是呀。我想你需要把這一切都給CEO看一下，使他的認(rèn)識(shí)能夠跟上發(fā)展。那樣，如果我們能夠獲得他的支持，他就會(huì)同意這個(gè)項(xiàng)目，我們就能取得副總裁們更多的支持了。一旦做到那樣，你們就容易獲得一位副總裁跟你們一起在某一個(gè)部門試點(diǎn)推行這個(gè)項(xiàng)目了。我想這正是重新實(shí)施PBC的途徑。讓我們計(jì)劃一下，在過(guò)了新年馬上就和Jim見面。我的助手會(huì)把這事安排妥當(dāng)。
Dr. Jones：那就太好了。但我還是擔(dān)心要想取得副總裁同意，會(huì)有困難。
Wanyonyi：我能理解你的擔(dān)心，但我已經(jīng)把PBC的各項(xiàng)指標(biāo)、通過(guò)成本透明化所可能節(jié)約的金額，列為明年平衡記分卡的內(nèi)容了。我的這一計(jì)劃，將使公司執(zhí)行委員會(huì)的各位同事可據(jù)此付諸行動(dòng)。這樣，我希望我們能夠從一個(gè)比較戰(zhàn)略性的角度，對(duì)TS的資源和成本作一審視。
到了1月5日，教授們把有關(guān)成本透明度項(xiàng)目進(jìn)展情況的五項(xiàng)差距、給副總裁的報(bào)告書樣本、以及用三種顏色標(biāo)示的成本結(jié)構(gòu)圖，呈送給CEO Jim Dickenson。Jones博士向Jim解釋了成本透明度的成熟程度，也就是JEA公司目前實(shí)施的情況，以及實(shí)施節(jié)約成本的倡議后，未來(lái)可能節(jié)約的成本。
Jim: Jones博士，我真的很喜歡你給我看的這些資料。你們干得棒極了。
Dr. Jones：多謝，Jim。取得你的支持，對(duì)于該倡議極為重要。我們需要有一個(gè)重要的部門以及幾位高層次的員工與我們合作，而他們這些日子都忙不過(guò)來(lái)。我們還聽說(shuō)PBC制度在貴公司信譽(yù)不佳。
分配服務(wù)成本常用的七種方法
通過(guò)透明化項(xiàng)目，未來(lái)有可能達(dá)到的節(jié)約
Jim: 我完全理解你的看法。上次推行PBC倡議失敗了， 真的很糟糕。這次我要更堅(jiān)決地促使它成功。我全力支持你們。為降低成本，我們必須攜手努力。
Dr. Jones：對(duì)呀！等我們商量出結(jié)果后，再向你報(bào)告。
會(huì)晤后，Steven給Jones博士發(fā)了一封電郵，信里說(shuō)他和Wanyonyi已經(jīng)決定，車隊(duì)部（車隊(duì)）是一個(gè)極好的試點(diǎn)單位。雖然這個(gè)部門比較?。ㄋ壳跋M(fèi)TS的產(chǎn)品價(jià)值只有$586,212），但它是一個(gè)很有希望推行PBC的單位；如果在一個(gè)主要的生產(chǎn)部門開始推行，工作組就有可能會(huì)陷入于許多細(xì)節(jié)問(wèn)題，難以自拔。此外，車隊(duì)是“設(shè)施與后勤部”的一部分，后者則是TS最大的用戶之一（它目前消費(fèi)TS的產(chǎn)品價(jià)值達(dá)$4,090,288）。
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