Perelson Weiner會(huì)計(jì)師事務(wù)所業(yè)績管理
事實(shí)上，Weiner堅(jiān)信，通過建立一個(gè)牢固的企業(yè)文化、考核并管理少量關(guān)鍵性的變量、并對(duì)本單位的員工給予報(bào)酬以鼓勵(lì)企業(yè)所期望的表現(xiàn)，企業(yè)的成員就會(huì)按對(duì)他們的期望做出成績來。用Weiner的話來說，“為取得成就，有多種可供選擇的途徑——換句話說，有兩種截然不同的方式。如果企業(yè)文化管用，你可以對(duì)企業(yè)文化加以管理（就是采用“軟”管理的技巧）。這是一項(xiàng)強(qiáng)有力的工具，因?yàn)槟銊?chuàng)造了一種滲透到各個(gè)方面的價(jià)值系統(tǒng)，公司每一個(gè)成員都會(huì)把它發(fā)揚(yáng)光大。如果你通過控制來管理，它自上而下、強(qiáng)加于下面各層次，而下層則自然會(huì)采取規(guī)避的行動(dòng)。這就會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。我們力求避免這種情況。企業(yè)文化和市場（我們的客戶）是我們所要控制的，它推動(dòng)公司成績的增長?！?/span>
Weiner創(chuàng)造了一種控制方法：不需要對(duì)PW的員工進(jìn)行日常、仔細(xì)的管理；大家都知道他們應(yīng)該完成的工作，因?yàn)榇嬖谥镜钠髽I(yè)文化，也因?yàn)榇嬖谥膱?bào)酬制度。這就使Weiner在領(lǐng)導(dǎo)、而不是在管理他的團(tuán)隊(duì)。Weiner是這樣解釋管理與領(lǐng)導(dǎo)之間差別的：“管理是要查明應(yīng)該發(fā)生的事都如所期望的那樣實(shí)現(xiàn)了。領(lǐng)導(dǎo)則是先設(shè)想出應(yīng)該發(fā)生的事，并學(xué)會(huì)如何促其實(shí)現(xiàn)。不過，除非有人追隨著你，否則你就不能成為領(lǐng)導(dǎo)了?！?/span>
Weiner的領(lǐng)導(dǎo)的方法，來自他為一家大的會(huì)計(jì)師事務(wù)所擔(dān)任管理咨詢師時(shí)所獲得的經(jīng)驗(yàn)，也得自于他的父親，他的父親也曾是一位會(huì)計(jì)師。從他擔(dān)任咨詢師取得的經(jīng)驗(yàn)，從與多次光顧的老客戶們的接觸中知道，在向他們提出了詳盡的分析之后，他們感興趣的只是綜合報(bào)告書的概要而已。這使他懂得，服務(wù)是一個(gè)與信任息息相關(guān)的過程，而信任則不是靠一次性交易、而是要通過一段時(shí)間才能建立起來的；從中他也學(xué)習(xí)到“考核什么，就得到什么結(jié)果”。從他的父親那里，Weiner學(xué)會(huì)了如何建立期望。在他的父親管理的事務(wù)所中，他總是把注意力放在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率達(dá)到80%上；其結(jié)果是，不論收費(fèi)單價(jià)定為多少，他父親的事務(wù)所的實(shí)現(xiàn)率總能達(dá)到目標(biāo)所定的百分率即80%。Weiner從中得出的結(jié)論是，達(dá)不到比較高的實(shí)現(xiàn)率所付出的代價(jià)是，對(duì)最終獲得的利潤會(huì)產(chǎn)生直接的影響；從他的觀點(diǎn)來看，這是因?yàn)椴徽撻_單率是否按預(yù)期實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生1美元收入的服務(wù)所花費(fèi)的成本總是個(gè)固定的數(shù)字。這使Weiner得出兩個(gè)結(jié)論。第一，把注意力集中在實(shí)現(xiàn)率上，對(duì)指導(dǎo)和影響員工的努力，是一個(gè)很有效的方法。第二，Weiner從中明白，他父親的雇員們無論如何都決心要達(dá)到所定的80%的目標(biāo)。（也許該行業(yè)的其他事務(wù)所也完全是這樣做的。因?yàn)閾?jù)TSCPA所作的“全國會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)調(diào)查”，在2006年度，該行業(yè)公認(rèn)為優(yōu)秀的實(shí)現(xiàn)率，徘徊在80%上下。）但為什么又是80%呢？按Weiner的看法，如果事務(wù)所的工作人員不相信把他們所有的工作時(shí)間都列在賬單上，那么他們就不會(huì)按照制定的費(fèi)率來估算自己的價(jià)值了。提供有價(jià)值的服務(wù)，然后對(duì)其服務(wù)開出賬單，是PW成功的關(guān)鍵性要素。
PW相信，開出的賬單必須完全公道，賬單上的收費(fèi)由合伙人共同商定，并預(yù)期達(dá)到此數(shù)。合伙人每年閉門集會(huì)一次。議題之一是討論達(dá)到的實(shí)現(xiàn)率情況。Weiner深信應(yīng)該保持透明性：“如果目標(biāo)是清晰的，那就要最大限度地實(shí)現(xiàn)它；如果達(dá)到的實(shí)現(xiàn)率在公開的討論會(huì)上加以檢查，合伙人更有可能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)?！盬einer對(duì)事務(wù)所的實(shí)現(xiàn)率始終達(dá)到90%或以上，感到自傲。
該事務(wù)所不讓合伙人以下的員工知道它設(shè)定的實(shí)現(xiàn)率目標(biāo)數(shù)。因?yàn)樵诤匣锶艘韵碌墓芾砣藛T并不負(fù)有開具賬單和收取賬款的責(zé)任。專業(yè)人員僅對(duì)他們工作的質(zhì)量負(fù)責(zé)，Weiner要他們把注意力集中在這一問題上。事務(wù)所要求專業(yè)人員把時(shí)間花費(fèi)在工作上、把工作做好。管理人員不應(yīng)該顧及事務(wù)所對(duì)他們所做的工作開出賬單和收集賬款的事。按Weiner的說法，“我們并不向管理人員施加壓力，要求他們少做一些。我們要求他們做分內(nèi)之事，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。如果你告訴他們，完成預(yù)算是最重要的事，他們就不會(huì)報(bào)告預(yù)算超支的事。于是，你就不可能收到你確實(shí)已經(jīng)提供的服務(wù)所應(yīng)該收到的價(jià)款。向客戶提供良好的服務(wù)，是事務(wù)所的責(zé)任。這是事務(wù)所價(jià)值系統(tǒng)的核心所在?！?/span>
開具賬單制度
會(huì)計(jì)師事務(wù)所開具賬單有兩種做法：按工作小時(shí)計(jì)算或是按項(xiàng)目計(jì)算。多年以前，PW不贊同按項(xiàng)目開賬單。按項(xiàng)目開賬單的做法，往往鼓勵(lì)事務(wù)所人員走捷徑，盡快完成項(xiàng)目。由于價(jià)格是固定的，成本就成為決定利潤的唯一因素。作為一個(gè)以服務(wù)顧客為導(dǎo)向的單位，PW需要采用一種鼓勵(lì)員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)花費(fèi)所需要的時(shí)間。按所花費(fèi)的時(shí)間開賬單，也能向顧客顯示所花費(fèi)的時(shí)間的價(jià)值，因?yàn)轭櫩湍軌蛑揽偣残枰嗌贂r(shí)間來完成這項(xiàng)任務(wù)。這個(gè)方法需要對(duì)每項(xiàng)工作所花費(fèi)的時(shí)間作出正確的記錄，也有助于未來從事類似的工作時(shí)，估計(jì)出需要花費(fèi)多少成本。
Weiner把與客戶之間的關(guān)系看成是一條雙向的道路。如果客戶對(duì)PW的服務(wù)評(píng)價(jià)高，他們就會(huì)通過付酬來表達(dá)他們的謝意。但有時(shí)客戶又會(huì)對(duì)最終的賬單討價(jià)還價(jià)，客戶與事務(wù)所合伙人之間的個(gè)人關(guān)系的性質(zhì)就是如此。由于合伙人和事務(wù)所的員工與客戶之間關(guān)系密切，他們覺得對(duì)客戶負(fù)有一種責(zé)任。他們與客戶共同合作，以確保在完成這個(gè)項(xiàng)目中，保證服務(wù)的質(zhì)量。他們要把增值額低的工作留給客戶自己的員工來做，這樣就能降低他們所執(zhí)行的那一部分工作的成本。盡管如此，事務(wù)所的合伙人（客戶是由他們帶到PW來的）必要時(shí)有權(quán)調(diào)節(jié)賬單上的收費(fèi)價(jià)格。例如，有時(shí)向客戶提供的服務(wù)原本只需要由報(bào)酬低的員工來執(zhí)行，但實(shí)際上由報(bào)酬高的員工來做了。在這種情況下，引進(jìn)這一項(xiàng)目的合伙人可能要考慮對(duì)客戶的實(shí)際價(jià)值，把費(fèi)率調(diào)低。
即使費(fèi)率降低了，PW的制度仍要求管理人員把為客戶工作的小時(shí)數(shù)記錄下來，會(huì)計(jì)系統(tǒng)則按標(biāo)準(zhǔn)的收費(fèi)單價(jià)記錄工作小時(shí)。PW認(rèn)為，如果員工不把所有的工作小時(shí)數(shù)記錄下來，那他們就會(huì)低估自己的價(jià)值。這對(duì)事務(wù)所的健康發(fā)展不利，因?yàn)榕c客戶之間的關(guān)系，歸根到底是建立在客戶對(duì)事務(wù)所的服務(wù)的評(píng)價(jià)之上。Weiner已經(jīng)注意到，新來的員工，有少記他們工作時(shí)間的傾向。于是通過制訂監(jiān)督方法，鼓勵(lì)他們不要漏記任何工作時(shí)間。
客戶偶爾也會(huì)拒絕對(duì)事務(wù)所開出賬單付款，以表達(dá)為他或她提供的服務(wù)的不滿。在這樣的情況下，原先引進(jìn)這一服務(wù)項(xiàng)目的合伙人，可能會(huì)“炒掉”這個(gè)客戶。像這樣的事，在過去的幾年中，曾發(fā)生過兩、三次。
Perelson Weiner的業(yè)績管理
PW通過對(duì)專業(yè)人員的報(bào)酬制度來管理業(yè)績。PW對(duì)每一位員工制訂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的收費(fèi)單價(jià)，此費(fèi)率隨該員工的報(bào)酬而變化。每小時(shí)的收費(fèi)單價(jià)大約相當(dāng)于每一位員工年度報(bào)酬的0.0024倍。事務(wù)所是在如果每個(gè)人都獲得公道的報(bào)酬，則為他們的服務(wù)所制訂的市場收費(fèi)單價(jià)也就公道合理了的這一假設(shè)下經(jīng)營的。相反地，如果市場認(rèn)為收費(fèi)單價(jià)不合理，那就說明付給個(gè)人的報(bào)酬過高了；這一情況是會(huì)通過實(shí)現(xiàn)率下降而表現(xiàn)出來的。合伙人確定他們自己的收費(fèi)單價(jià)，其結(jié)果也就是確定了他們自己的工薪，因?yàn)楣ば經(jīng)Q定于他們的收費(fèi)單價(jià)。如果客戶認(rèn)為合伙人的服務(wù)價(jià)值不值他們自己的收費(fèi)單價(jià)那么高，那么其實(shí)現(xiàn)率就會(huì)下降。這會(huì)阻止合伙人提高收費(fèi)單價(jià)，他們未來的工薪也會(huì)因而受到影響。
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