績效評價_25年中級經(jīng)濟師人力資源基礎知識點
沒有橫空出世的幸運，只有不為人知的努力。想必備考中級經(jīng)濟師的同學們心中都在憧憬著考后的未來，那么在復習的過程中我們就不要懈怠，幸運和努力是需要成正比的，夯實基礎對于新手考生來說是很重要的，下面為考生們準備25年中級經(jīng)濟師人力專業(yè)的基礎知識點，一起學起來吧。
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【內(nèi)容導航】
績效評價
【內(nèi)容導航】
第七章 績效管理
【知識點】
績效評價
(一)績效評價技術
1.量表法
(1)圖尺度評價法。
(2)行為錨定法。
(3)行為觀察量表法。
(1)圖尺度評價法。
也被稱為等級評價法，是一種最簡單也最常用的績效評價方法。
定義：列舉一些特征要素，并分別為各個特征要素列舉績效的取值范圍。
優(yōu)點：①容易開發(fā);②具有普遍適應性;③實用;④開發(fā)成本小。
缺點：
①與組織戰(zhàn)略之間常常差異較大;
②往往只有模糊抽象的評價標準，評價結(jié)果受評價者的主觀因素影響比較大;
③無法為員工改進工作提供具體的指導，不利于績效評估的反饋。
圖尺度評價法【舉例】
員工績效評估要素 | 評價尺度 | 評價的事實依據(jù)或評語 | |
1．質(zhì)量：所完成工作的精確度、徹底性和可接受性 | O V G I U | 100～91分 90～81分 80～71分 70～61分 60分及以下 | 分數(shù)： 評語： |
(2)行為錨定法?！颈貢?/p>
定義：將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價時評價者只需將員工的行為對號入座即可。
管理能力 | 行為標準 | 等級 |
能全權領導一個部門，積極公正培養(yǎng)新人員 | 7 | |
表現(xiàn)的友好且尊重其下屬人員 | 6 | |
能讓下屬堅守崗位，但很少進行交談 | 5 | |
在下屬面前批評企業(yè)的內(nèi)部制度 | 4 | |
要求下屬在身體不適的時候堅守崗位 | 3 | |
背棄對于員工的承諾 | 2 | |
違背公司績效薪酬制度 | 1 | |
優(yōu)點：
①工作的計量更為準確;
②工作績效的評價標準更為明確;
③評價結(jié)果有較高的信度;
④評估結(jié)果具有良好的反饋作用。
評價者很容易向員工解釋優(yōu)勢和不足，明確改進的方向。
缺點：
①開發(fā)成本很高，
②操作流程復雜，
③需要大量的人力、物力、財力。
(3)行為觀察量表法?！颈貢?/p>
定義：由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組成的表單。
行為觀察量表列舉出評估指標(通常是期望員工工作中出現(xiàn)的比較好的行為)，然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為同評價標準進行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何(從“幾乎沒有”到“幾乎總是”)的評估方法。
行為觀察量表法?！九e例】
評價項目 | 具體表現(xiàn) | ||||
幾乎總是 | 經(jīng)常發(fā)生 | 一般 | 偶爾發(fā)生 | 幾乎沒有 | |
自愿做一些不屬于本職范圍的工作 | |||||
能很好的配合上級和同事，為他人提供幫助 | |||||
遵守組織規(guī)定和秩序，維護和支持組織戰(zhàn)略目標 | |||||
重視客戶，致力于建立和維護良好的企業(yè)形象 | |||||
熟練掌握開展員工發(fā)展工作的基本知識情況 | |||||
基本了解員工發(fā)展所需的專業(yè)技能知識 | |||||
主動了解任務所需特殊知識 | |||||
優(yōu)點：
①內(nèi)部一致性令人滿意，區(qū)分成功和不成功績效的行為都在量表中;
②用使用者提供的數(shù)據(jù)針對使用者而開發(fā)，對于量表的理解和使用比較便利;
③有利于績效反饋，可以促進產(chǎn)生和保持積極的行為變化;
④行為觀察量表可以單獨作為職位說明書的補充。
缺點：
①很難包含所有的行為指標的代表性樣本，其效度有待提高;
②管理者單獨考核工作量太大，不具有可操作性。
2.比較法
(1)排序法。
(2)配對比較法。
(3)強制分布法。
(1)排序法。
定義：將員工業(yè)績從高到低的順序排列。
分類：
①簡單排序法(所有員工按業(yè)績順序排列);
②交替排序法(從最好到最差進行交替排序，根據(jù)序列值計算得分)。
優(yōu)點：
①操作簡單;
②評估結(jié)果簡單明了;
③實施起來成本低廉。
缺點：
①容易使員工有心理壓力，不容易接受評估的結(jié)果;
②很難提供詳細具體的績效評估結(jié)果。
(2)配對比較法。
定義：根據(jù)某項評價標準將每位員工逐一與其他員工比較，選出每次比較的優(yōu)勝者，最后根據(jù)每位員工獲勝的次數(shù)進行績效排序。
某一特征要素 | |||||
被評價員工排位 | |||||
被比較對象 | A | B | C | D | E |
A | + | + | - | - | |
B | - | - | - | - | |
C | - | + | + | - | |
D | + | + | - | + | |
E | + | + | + | - | |
優(yōu)點：
①比排序法更加科學;
②能在人數(shù)較少的情況下快速比較出員工績效的水平。
缺點：
①當員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍地增加;
②只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和工作能力的差距。
(3)強制分布法?！颈貢?/p>
定義：要求評價者將被評價者的績效結(jié)果放入一個類似正態(tài)分布的標準中。
假設：在被評價者中優(yōu)秀、一般和較差的員工同時存在。
優(yōu)點：
①有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)的趨中趨勢(評價者弱化分數(shù)差距);
②有利于管理手段的實施(例如末位淘汰制的實施)。
缺點：
當一個部門中的員工都非常優(yōu)秀時，使用強制分布法強行劃分員工的等級就顯得有失公平。
強制分布法?！九e例】
優(yōu)秀 | 良好 | 中等 | 較差 | 最差 |
10% | 20% | 40% | 20% | 10% |
3.描述法
(1)關鍵事件法。
(2)不良事故評估法。
(1)關鍵事件法。
定義：要求評價者在績效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關鍵事件都記錄下來，并將它們作為績效評估的事實依據(jù)。
關鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為，一般或平常的工作表現(xiàn)則不被考慮。
關鍵事件法操作的核心是明確關鍵事件的定義和所包含的項目。
優(yōu)點：
①評價結(jié)果更加客觀，削弱了評價者偏見的影響;
②可以確定員工在工作中的優(yōu)勢與不足，進行針對性地對其進行培訓;
③為績效反饋面談奠定了基礎，上下級很容易對績效現(xiàn)狀達成一致。
缺點：
①非常費時;
②全面、詳細的記錄占據(jù)評價者大量精力，影響其工作;
③無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業(yè)績比較信息。
(2)不良事故評估法。
定義：要求評價者通過預先設計不良事故清單對員工的績效進行考核。
在企業(yè)中往往有這樣一種工作，這些工作的出色完成不會對企業(yè)目標的實現(xiàn)起到?jīng)Q定性的作用，而一旦這些工作出現(xiàn)失誤，將會為企業(yè)帶來巨大的甚至是難以彌補的損失。
優(yōu)點：使企業(yè)盡量避免巨大損失。
缺點：
①不能提供豐富的績效反饋信息;
②不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平。
(二)績效常見誤區(qū)及應對方法【必會】
誤區(qū)：
1.暈輪效應(對某一品質(zhì)的強烈感知掩蓋了其他品質(zhì))
2.趨中傾向(考核分數(shù)集中在固定范圍，缺少好與壞的差異)
3.過寬或過嚴傾向(過分嚴厲或過分寬大，忽略了客觀標準)
4.年資或職位傾向(傾向給于服務年資較久、職務較高者高分數(shù))
5.盲點效應(難以發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與自身相似的缺點和不足)
6.刻板印象(對他人的看法受他人所屬群體的影響)
7.首因效應(根據(jù)最初印象去判斷一個人)
8.近因效應(最近或最終的印象最強烈的，沖淡之前產(chǎn)生的因素)
克服誤區(qū)的方法：
1.暈輪效應(消除評價者的偏見，選擇和工作績效相關的評價因素)
2.趨中傾向(全面準確了解被評價者;采取強制分配法、排序法)
3.過寬或過嚴傾向(建立信心或角色互換的培訓;采用強制分配法)
4.年資或職位傾向(建立起“對事不對人”的觀念)
5.盲點效應(更多類型的考核主體)
6.刻板印象(從工作行為出發(fā)，而不是個人特征)
7.首因效應(多角度考核)
8.近因效應(考核前先由員工自我總結(jié)，全面回顧整個考核的表現(xiàn))
(三)績效評價主體的培訓
1.培訓內(nèi)容
了解績效評價的理論和技術，說明以前評價中存在的問題以及合理的解決方案。增加工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性、合格與不合格員工的具體事例等。
2.培訓方式
傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等。
3.培訓反饋
查看評價者是否將培訓中獲得的知識應用于工作中，比較哪種培訓方式對績效評價結(jié)果的客觀性影響最顯著。
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